[心得] 合庫的那些事2020

合庫的那些事

合作金庫銀行
世界排名：197（2019/12）、2020年 1-7月獲利：9,722M（稅前損益）、
淨值：233,736M（市佔 5.89%）（2020/6）、資產總額：3,708,636M（市佔 6.99%）
存款餘額：3,077,073M（市佔 7.29%）、放款餘額：2,263,284M（市佔 7.36%）
國內分行家數：269 員工人數：8,491（平均年齡44.98、平均服務年資18.38）
（108年報）
海外據點：福州分行、德他拉支行（柬埔寨）、暹粒支行（柬埔寨）、 市中心支
行（柬埔寨）、永盛支行（柬埔寨）、西哈努 克支行（柬埔寨）、堆谷支行（柬埔
寨）、菩森芷支行（柬埔寨）、天津分行、 蘇州分行、蘇州高新支行、金邊分行、
雪梨分行、墨爾本分行、長沙分行、香港分行、馬尼拉分行、洛杉磯分行、西雅
圖分行、紐約分行、永珍分行、臺灣聯合銀行（比利時）、
北京代表人辦事處、仰光代表人辦事處

臺灣銀行
世界排名：177（2019/12）、2020年 1-7月獲利：6,382M（稅前損益）
淨值：375,546M（市佔9.47%）（2020/6）、資產總額：5,162,781M（市佔9.73%）
存款餘額：4,005,610M（市佔9.49%）、放款餘額：2,876,772M（市佔9.35%）
國內分行家數：163、員工人數：8,128（平均年齡 45.65、平均服務年資：18.20）
（108 年報）
海外據點：上海分行、上海嘉定支行、香港分行、廣州分行、福州分行、紐約分
行、東京分行、倫敦分行、洛杉磯分行、南非分行、新加坡分行、雪梨分行
孟買代表人辦事處、仰光代表人辦事處、胡志明市代表人辦事處、曼谷代表人辦
事處、雅加達代表人辦事處、馬尼拉代表人辦事處、矽谷代表人辦事處、法蘭克
福代表人辦事處、吉隆坡代表人辦事處、

土地銀行
世界排名：230（2019/12）、2020年 1-7月獲利：7,371M（稅前損益）
淨值：172,365M（市佔4.35%）（2020/6）、資產總額：3,003,511M（市佔 5.66%）
存款餘額：2,574,186M（市佔 6.10%）、放款餘額：2,092,226M（市佔 6.80%）
國內分行家數：150員工人數：5,821（平均年齡 44.03、平均服務年資16.43）
（108 年報）
海外據點：上海分行、香港分行、紐約分行、洛杉磯分行、新加坡 分行、天津
分行、武漢分行
吉隆坡代表人辦事處

雖然擁有全臺最多家的分行數，合庫的存在感依然不高，如果硬要說讓人比
較有印象的事，大概就是很多人會不小心將合作金庫唸成合伯金庫。合庫，因為
顏色與屬性的關係，常常讓許多客戶把土銀與合庫搞混，拿著合庫存摺來土銀，
或拿著土銀存摺 到合庫的事情時有常在。土銀雖然存在感也不高，但至少望文
生義，大概也能知道土銀是做不動產為主的銀行，但合庫，除了感覺像是金庫，
應該是間銀行外，實在沒有太鮮明的企業形象存在。

即使是近幾年最熱門的防制洗錢業務，儘管有著龐大數量的分行，大家的焦
點還是多放在兆豐與臺銀身上，似乎都覺得APG不會挑合庫來檢查。合庫的存
在，成了八大行庫的一大盲點。臺、土銀是國營銀行、兆豐是外匯霸主、一銀、
華銀與彰銀是有名的三商銀，而中小企銀雖然小，至少還知道是間專做中小企業
為主的銀行。而合庫，除了滿街都是分行之外，實在不知道強項在何處。

用八卦的角度來看，臺銀曾經請了最美麗的董事長、一銀出了ATM盜領案，
兆豐被罰了57 億、華銀瘋狂的打廣告買業配、彰銀跟台新吵吵鬧鬧，臺企銀常
被傳說要嫁人也曾經罷工過，而合庫，終於後來居上，以不停踩雷成了新焦點。
身為第2大放款銀行，出現比較高的逾放機率，就機率而言也在情理之中。但相
較第1大放款銀行臺銀與第3大放款銀行土銀，合庫不論國內還是海外，中獎率
都相對高。

雖然同為官股行庫，但臺、土銀為100%的國營銀行，不用對民營股東負責，
所以對獲利的壓力並不像其他8大行庫那麼大。另外，因為幾乎都1甲1乙無痛
升8職等，即使只是個小小授信經辦，對於有疑問放款案件，也有選擇說不的權
利。反正，最多只是被調到冷宮，多拿1、2支乙而已，犯不著為了1、2件案子
而犧牲了職涯。

因為最大的處罰大概就是考績拿乙，而獎賞也頂多考績甲與多拿幾支嘉獎。
在臺、土銀的制度下，冒險承作有問題的案子，除了經理有比較高的升官機會之
外，對襄理或副理，幾乎沒有太大的吸引力。但在其他官股行庫，有沒有長官緣，
對考績、獎金與升遷差異甚大，因此，提供了比較多承受風險的誘因。而這，或
許是同樣為放款大行的臺、土銀，踩雷相較其他8大官股行庫少的原因。

也許，分行數量龐大就是合庫的最大特色，除了是國內分行霸主之外，合庫
也是拼了命開設海外據點，有13個海外分行、2個辦事處與9個支行，僅次於
兆豐與一銀。合庫的數大就是美還是效果斐然的，存、放款量皆居第二名，僅次
於臺銀，世界排名197名，臺灣第4名，可以說一個不小心，就會勝過臺銀了（177
名）。

合庫的體質相當奇特，員工數略多於臺銀，但分行多了106 家，意味著合
庫每家分行都只有相對少的員工，但269 家分行該配置的主管數應該也不會比
台銀少太多，加上總行所需要管理的分行數遠大於臺銀，總行的人力需求應該也
不會比臺銀低，應該是呈現一種官多兵少的狀態，如果又加上原農民銀行的非戰
力們，合庫可用戰力到底有多少，實在令人好奇。

在合併農銀之後，合庫的存、放款量皆僅次於臺銀，若以分行家數看，則超
越臺銀，穩居國內第一大。因此，有些媒體會稱合庫為臺灣最大銀行。只是，合
庫的淨值比兆豐低，存、放款量與資產總值與土銀相差不遠，但分行量與員工人
數卻遠多於兆豐與土銀，可見體質呈現虛胖狀態。儘管269家分行威力驚人，不
論是行舍資產，全員行銷，或者是對能見度而言，都有正面的幫助，但合庫對此
卻有苦難言。

銀行合併除了增加資產規模與存放款量外，正常也是為了找到一個大幅裁員
的理由。把老的貴的砍了，換成一堆年輕便宜的人，節省成本就是增加收益，又
省下退休金，效果立竿見影。一般合併時，都會找體質比較好的銀行合併，除非
像外商是為了增加分行據點且又準備大規模砍人，才會去接收一堆負債累累的銀
行。而合庫，卻無法選擇合併對象，甚至也無法大刀闊斧，只能默默的概括承受。
269家分行與近8千5百個員工不只在官股行庫是個巨大的存在，即使是對民營
銀行而言也是個不小的數字。

官股行庫不像民營銀行在人事上具有彈性，一旦人招進來了與分行開了，易
進難出，幾乎動彈不得。即使許多分行就開在隔壁，不管內行還是外行人一看就
知道根本只是兩家分行互搶生意，有壞沒好，合庫依然無可奈何，只能靜待時間
的流逝，希望有一天這問題會自己解決。合併本來就是一個複雜的問題，又在接
近不能裁員的前提下執行，更是讓問題複雜化。

即使是臺銀併中信局的大併小，在某些舊中信局的分行，依然有文化不合與
理念衝突的問題。又若像交銀與中國商銀幾乎平等的合併，在兆豐金的總部，依
然聽說中間有一條傳說中的走廊，將兆豐分成了二邊，一邊是交銀，一邊是中國
商銀，彼此水火不容，所幸這個情形隨著資深行員的退休而改善不少。 而合庫
比臺銀與兆豐更加的不幸，中信局體質良好而且員工數少，並有許多獨占業務，
對臺銀利多於弊。而交銀與中國商銀體質相似，合併成兆豐金，兩邊都沒用舊
名字，也算公平，一加一大於二，即使短期內有交銀與中國商銀整合的問題，
但短空長多，發展可期。

而合庫，卻是被迫接受了賣相不佳的農民銀行。換言之，就是政府不知道怎
麼處理農民銀行，所以逼合庫娶回家伺候，反正合庫已經民營了，要怎麼對待老
婆是合庫的事，跟政府沒有關係。農民銀行本來就是個大黑洞，除了一大堆莫名
其妙的放款之外，員工的素質也遜於合庫。某種程度而言，合庫的定位本來就與
農民銀行類似，所以叫合庫收農民銀行也算說得過去，但規定合庫娶回家之後不
能休妻，則讓合庫不知如何是好。

原本，官股銀行的積極度就不如民營銀行，而農民銀行在態度上又比合庫消
極。合併之後，許多農民銀行的人知道未來升遷定以合庫人馬為主，所以心一橫，
原本養老的心態直接改變成待退。於是，農民銀行灌進來的存放款量與資產讓合
庫成了僅次於臺銀的第二大銀行，但同時也附送了一堆地點重疊的分行與一群沒
戰鬥力卻薪水高的老人。而且，很矛盾的是，即使合庫的分行數已經遙遙領先其
他銀行，但因為大部分分行地點相近，而且某些分行不具戰鬥力，合庫選擇將這
些新收進來的分行視而不見，以舊合庫的思維去考慮市場，有時候還是會得出某
些地方需要新設分行的結論。

然而，269 家分行與合庫悠久的歷史依然具有強大的戰力。不像臺、土銀每
年只以達成法定盈餘為滿足，合庫全員行銷，有一種剛從純公營掙脫出來的活力，
加上獎金的激勵，所以積極衝刺，不論是傳統 的房貸，還是聯貸案，到處都看
得到合庫的拼命。因此，雖然多了農民銀行這個拖油瓶，合庫依然家大業大，而
且仍有不少人認為合庫還是百分百公營銀行，慕名而來，所以近年來繳出的成績
依然亮麗。

只是，過多的分行與冗員卻讓合庫將大部分的精力留在內部整合上。因為農
民銀行的起薪比較低，為了取得一個不公平的公平，順便減少人事成本，合庫招
募新人時，五職等薪水比起臺、土銀同職等為低，即使報考的人數依然不少，但
相對低的薪水與不適應合庫與農銀尚在整合中的文化，讓合庫新進人員的流動率
並不低。

合庫的福利與升遷考核制度在八大行庫中相對沒優勢。跟臺、土銀一樣有個
還不錯的薪等表，但每一等的薪水硬是比臺土銀低一些。雖然也是一樣卡在8，
但5升8的過程，不像臺、土一樣大方，總是要在每一職等擋個一兩年才甘願。
雖然比起一銀、華銀，合庫的業績壓力相對小，升遷也相對透明一點，但比起臺、
土銀，不論是起薪還是升遷速度，根本不在同一個檔次，更遑論合庫還比臺土銀
多送了不少業績壓力。

比起兆豐，合庫薪水完全大敗，即使壓力比兆豐相對小，依然只有被海放的
份。雖然有許多一銀、華銀的行員因業績壓力大轉往合庫，但一進合庫之後，一
比起臺、土、兆，發現合庫需要業績，但卻沒有臺土的保障，比起同樣要業績的
兆豐卻又薪水天差地遠，於是又紛紛轉往臺、土、兆，也讓合庫成了臺、土、兆
的先修班，讓合庫跟其他八大行庫一樣面臨了一年需要好幾招的問題。

照理說，合庫的員工眾多，而且照官股的人才培養邏輯，正常不會缺徵授信
人才。招外匯人才是因為英文好的人不多，而且英文能力很難在工作中培養，會
就是會，不行就是不行。招理財人才是從以前到現在，官股就沒有人知道理專是
什麼東西，所以對外招募也是正常的。而剩下的自然是招櫃員，照著以前的模式
慢慢耗到徵授信。

而沒想到，合庫竟然直接招募有經驗的徵授信人才，可見要嘛合庫不想讓農
民銀行的人做徵授信，要嘛就是農民銀行的人連做徵授信的能力都沒有。不論是
哪一項，都反映出了合庫內部的矛盾。起薪比別人低外，在合庫的升遷也是非常
困難的。沒辦法，合庫民營化晚，而且又收了一堆農民銀行的老人，所以老人比
其他官股銀 行都多，加上其中的冗員比例又比其他官股高，所以只能將矛頭指
向新進員工。因此，新進員工除了起點低，在升等的過程中也不如臺、土銀這種
純公股的明確，當然也不如一銀、華銀慢慢建立起來的制度， 而是充滿了不可
知的變數。

除了基礎的福利與升遷比較差之外，在合庫想升上管理職更是不容易。要升
管理職就要有缺，而正常要有人退休或者是開新分行。即使大家都說臺灣已經
Overbanking了，但相對於合庫的 269 間分行，其他銀行，不論公營或民銀，都
還有機會開新分行，只有合庫只能往瘦身的方向邁進。但諷刺的是，即使知道目
前分行太多，但複雜的人事問題，讓合庫只能靜待老人們的慢慢退休，慢慢的調
整分行的數量與位置。

只是，為了維持269 家分行的營運，合庫還是招了一堆新人，而且每次都
是大手筆的2、3百人。但以269 家分行量進來的新人，在未來可能要面臨縮減
分行量的職缺，原本在官股要升遷到管理職就已經不容易了，更何況是要面對未
來更少的分行管理職缺。當然，隨著分行量的減少，總行的職缺也有可能會減少，
所以對合庫的新進員工而言，現在所看到的機會並不是機會，而且要考慮到未來
十年或十五年的發展。

當然，也有人認為銀行大就是美，與臺銀差不多的員工數，卻多了 106 家
分行，這代表著多了106 個經理與200個副理，還有近千個襄理的職缺，所以
269 家分行還是個相當具有吸引力的數字。若分行量不減與員工數不變，合庫的
升遷機會比其他官股來的多，畢竟分行多就代表的管理職缺多。加上合庫目前一
直優退而且農民銀行的老人終究會老去與退休，退休的人多，放出來的職缺就多，
那自然升遷機會就會比其他沒有那麼多老人的八大行庫快一點。

原本官股銀行就會有許多老鳥占爽缺的情況發生，但合庫再增加了農民銀行
之後，這種情形更是變本加厲。新進人員要做的事只會比其他官股銀行更多，即
使祖產雄厚，增加了農民銀行這些老人之後，似乎被稀釋了不少，所以福利也是
每況愈下。在不久的將來，這些老人們退休所需要的退休金更是令人不敢去面對，
即使目前獲利情況不差，但這卻是不能承受的重。

國內最適分行量在150家到200家之間，即使是用最大值200 家當目標，
合庫的分行量依然遠遠超載。分行太多的苦果，也讓合庫的獲利在八大行庫中排
名並不前面，跟背負著18%龐大利息支出的臺銀差不多水準。合庫成功跨出第一
步的減重計劃，一口氣減少了三十家分行與千名員工。然而，減重還是有代價的，
分行的減少，也讓原本僅次於臺銀的放款量，變成跟土銀差不多水準。

事實上，合庫已陷於一個兩難的局面。這幾年所裁撤的分行與優退的人員，
是合併後很明顯可以看得出來是不賺錢或重疊性超高要收起來的分行，與不適應
合併或年紀大也差不多該退休的人。但是，接下來的優退與分行裁撤就沒像第一
步這樣容易了。269家分行還是太多了，以合庫這種分行制的銀行而言，每收一
家分行，存款跟放款量 必然會有一定程度的流失，裁撤三十家不重要的分行，
就已經讓放款量掉到跟土銀差不多。

實在無法想像，如果繼續裁撤下去，存、放款 量會下降到什麼程度。同時，
員工數量也是一大問題。不適應合併與年紀大的都已經被優退了，剩下來的老將
們雖然能力不一定夠，但至少留下來的意願是 夠的，要如何請這些老驥們不要
再伏櫪，也是一大挑戰。因此，即使 離目標200家分行還很遙遠，合庫卻已經
很難跨出第二步了。

而且，即使合庫繼續用之前平均一年約5到10家分行的速度瘦身，要變成
2百家分行也至少是十年之後的事。 除了內憂之外，合庫也正面臨著外患。8
大行庫中，三商銀有著龐大的企金客群，活存比高，利差相對大、兆豐靠外匯賺
得飽飽的、臺企銀整天等著被合併。而剩下的臺、土銀則是跟合庫一樣，靠著規
模，靠著比其他銀行更大的存、放款量來賺取微薄的利差。

因此，受限於法規與資本不足的臺、土銀獲利都已經不比合庫差了，一旦土
銀補足資本之後，首當其衝的將是合庫。 由於，臺、土銀是財政部百分百持股，
增資並不像合庫一樣容易， 因此放款與設立海外分支機構的動能也嚴重受限，
但隨著近年來陸續盈餘轉增資，臺、土銀的資本皆已能夠積極設立海外分支機
構。

土銀與合庫有著同等級的存、放款量與常常讓人搞錯的顏色與社會地位，甚
至是類似的員工素質與心態。只是，土銀卻比合庫輕盈多了，少了100 家的分
行量，少了2千多名員工，卻有著差不多的獲利。一旦資本補 足後，身上的封
印解開，放款量將大幅提升，土銀到時候搶占的市場，有很大的機會是原本屬於
合庫的。

正當前有強敵，後有追兵之時，天上的落雷也沒有閒著。金管會將合庫列為
5家「系統性銀行」名單之內，代表銀行「大到不能倒」，否則將會引發系統性
風險，因此須額外提列法定資本與內部管理資本各2個百分點，以確保銀行體系
健全，以支持實體經濟發展。而臺、土銀雖然也是「大到不能倒」，但因為是100%
國有，加上財政部也無力增資，自然就不在名單之內。

而這，也讓合庫痛苦異常，原本的獲利就是靠著龐大的放款量賺來的，在資
本適足率的規定下，增加放款就要增資，一增資就有獲利的壓力，讓原本就陷於
增資困境的合庫雪上加霜。原本得來不易的資本是要拿來增加放款量，增加獲利
用的，現在為了要符合額外的資本適足率規定，只能繼續增資，卻不能拿來放款，
如果不增資，就只能減少放款量。

選了增資之路，但無法放款，獲利不會增加，股價自然下跌。選了減少放款
量，獲利能力將大受打擊。除非合庫能在手續費收入或財務操作有所突破，不然
合庫靠放款賺利差的獲利之路已經走到底了。在新冠肺炎的影響下，拓展海外據
點變得更不容易，海外的獲利能力也將大不如前。可以說，合庫的獲利能力在前
幾年已經達到上限，接下來只求能維持，要再創新高已經變成了非常困難的任
務。

還在消化農民銀行的合庫，竟然還常常被點名要成為被併或併別人的目標。
如果是跟兆豐併，中交情結加上合庫農銀快意恩仇，到時候光400家分行與四國
戰記就夠熱鬧了。如果是合併臺企銀，讓已經虛胖的體質再加上水腫，原本還能
獲利的大象，只怕到時候會變成消耗更多食物但不能工作的白象。雖然，在工會
的努力之下，合併案八字沒一撇，但這卻讓合庫心力交瘁，更加無力改善體質。

第一步的優退比較像是120公斤減成100公斤一樣簡單，連帶著的裁撤分行
也是自然發生的事。但第二步的優退與裁撤就會像是100公斤要減成80公斤一
樣，不是只靠著付錢抽脂就行了，還要搭配飲食與運動。瘦身之後，雖然變得輕
盈，但力量也會跟著減少，269家分行的綿密行銷網威力與存放款量的同步減少，
殺敵一萬，自損七千。

在經歷了分行從300家減到269家之後，合庫暫時無法再用之前的速度減少
分行，而與臺銀類似的員工數也只能勉強讓過多的分行維持正常營運的狀態，如
果繼續減少員工數，只怕連正常營運都會出問題。雖然合庫積極招募新人換血，
但沒有競爭力的薪等表與升遷制度，讓合庫的流動率變得非常高。合庫卻又不像
兆豐有本錢大幅加薪留才，一旦輕易的調高薪等表，獲利勢必下降，而原本就占
人事成本很高的老人人事費用，勢必成為更沉重的負擔。

所以，不是合庫不知道自己的薪水不具競爭力，而是騎虎難下。畢竟，接下
來的日子，還有一堆退休老人的退休金要付，以後的獲利如果不能開源，至少也
要想辦法節流才行。臺、土具有國營的保障，近期又比照輸銀加薪，兼具合併成
為唯一國家金控的話題性。兆豐一直是吸引力十足的銀行，近期的加薪更是吸走
了大量的人才。

一銀、華銀雖然業績壓力大，卻也一直嘗試用更彈性的薪資來吸引人才。彰
銀除了台新的問題外，目前呈現沒人管的歡樂狀態，而臺企銀則是暫時找不到方
向，過著有一天沒一天的悠閒日子。唯有合庫，心態像臺、土，但卻沒有臺土的
資源，想試著跟一銀、華銀一樣有彈性，卻又有沉重的負擔。當然更沒辦法像彰
銀與臺企銀一樣過著與世隔絕的日子。想比兆豐，那完全是兩件事。

臺、土銀幾乎所有的員工都可以待到退休，加上平均長達30年以上的職涯，
主管的缺僧多粥少，很多人40歲時都還卡在8職等的高級辦事員與9職等的領
組，與以前40歲就可以當分行副理甚至經理的時代完全不可同日而語。因此，
臺、土銀出現了基層主管老化的情形。拖到40歲才當主管，2、30歲時的雄心
壯志早已消磨殆盡，對於外派，有心也無力，結婚的人有家庭壓力，單身的人不
知為何而戰。在國內一看到前輩如海，升遷之路遙遙，讓人鬥志全消。

而與臺、土銀有著相同平均年齡與服務年資的合庫，情況更為嚴重。為了降
低人事成本與擴大升遷差異化加上尚有農銀的老人待消化，把員工卡在7職等過
久，讓合庫的基層主管年紀又再比臺、土銀再高一點。臺、土銀都已經面臨主管
青黃不接的情形，實在令人無法想像合庫該如何面對更為複雜的年齡與職等分布
結構。

原本，招考高職等新進行員是一個解決方法，讓優秀的人有相對快的升遷管
道，也才來得及培養出年輕的基層主管與未來的中高階主管。曾經，臺、土銀也
招考了幾批高職等的新進行員，由於相對優秀加上高職等入行，這些人都在10
年內就升上了主管的位子，成了臺、土銀近年來為數不多的年輕主管。但高職等
入行的制度在臺、土依然水土不服。因為缺乏完整的培訓模式，讓許多7、8職
等的新進行員跟5職等的行員做一樣的事，高職等的人覺得懷才不遇，低職等的
人覺得同工不同酬，容易互看不爽，除了磨擦不斷之外，也打擊士氣。

於是，除了資訊、法律、會計等專業人才用比較高的職等招考之外，對於一
般行員，臺、土銀盡量還是以招考5職等行員為主。而對國際金融、理財人員甚
至法遵這種與一般行員專業性差異不大的職缺，盡量避免用高職等招考，不然就
是增加許多的條件限制，例如外語能力、碩士學位、專業證照或相關的工作經驗
等，但無論如何，人數都不會太多。

加上工作經驗或碩士學位等條件後，雖然是高職等入行，卻也變向增加了入
行的年紀。而這十幾年所招考的5職等行員，大多還卡在8職等，所以現在即使
是高職等入行，也沒辦法跟以前一樣有著較快的升遷速度，而是要跟這群8職等
的人們一起慢慢塞在這升遷的窄門之中。GA是合庫用來解決基層主管年紀過高
的方法，因此，即使在臺、土銀幾乎放棄招考高職等新進行員的情況下，合庫依
然持續招考一定數量的GA。可以說，這些GA就是合庫未來的中高層主管也不
為過。

過多的分行也是造成合庫容易踩雷的原因之一，分行間的惡性競爭與較少的
徵授信人力，也容易造成審案較不嚴謹的情形。甚至可以說合庫是新冠肺炎的最
大受害者。原本過多的分行多少還可以帶來一些存、放款量與客戶，算是有一些
殘存價值。但在疫情之下，客戶被迫改變原本的行為模式，也減少與分行接觸的
機會，這讓各家銀行都重新思考分行存在的價值，而擁有最多分行的合庫自然首
當其衝。

合庫近幾年繳出不錯的獲利，但國內分行數一直停在269間，並沒有把握機
會減少分行數，調整體質。現在新冠肺炎來臨，銀行業如臨大敵，合庫龐大的身
軀只怕無法靈活迎敵。因此，想進合庫的人要有所體認，合庫的成長動能將因資
本適足率與新冠肺炎而暫緩甚至停止。如果不是GA進行，升遷速度可能會是官
股後段班。萬一不幸，被派到原農銀的分行，還要有更多的覺悟去面對複雜的人
際關係問題。總之，合庫該有的都有，有薪等表，不太擋升，比臺、土銀多的年
終，比兆豐、一銀、華銀相對小的業績壓力，比彰銀與台企銀穩定，以C/P值而言，
合庫是個很好的選擇。

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不能活著像首詩
https://lintan512.pixnet.net/blog
至少當個有故事的人
https://youtu.be/P-bl3SDnri0

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