[心得] 我從那些坑學到的事(二)-新創的步步驚心

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雖然在新創公司的總時長不久，但因緣際會也接觸了四到五家的新創公司，從中有了各種稀奇古怪的經歷，有些是驚訝，但更多是驚嚇。有些事情是後來有了戰略的格局和產品脈絡的思考，覆盤同一件事情再盤出不一樣的體悟。

在這些新創的時間，其實大部份時候都沒有真正在做產品，但這些時間卻讓我重新思考了做產品的本質，讓我在看待產品的角度不只侷限在眼前的線圖或流程，會從更高的維度或是從有創意的角度來看待眼前的架構，讓我在做產品時，不單只是想一個點，而可能是做一個線上的點，或是做一個面上的線，讓我的較多的思考都是在產品整體的情況，讓產品有機會做的比較立體和有延續性。

以下就分享這兩三年來在新創經歷的一些故事，讓看的你可以知道原來自己並不孤單，或是這些只是小case，大家一起來比慘(誤)。

案例一：老闆只想騙募資、公司文化瘋狂、不尊重職位專業

老闆是個工作狂，而且理所當然覺得員工應該也要跟他一樣，早上9點進辦他覺得晚上9點走是理所當然的事情；情緒控管極差，會對員工咆哮，後來聽說還差一點動手打工程師；不尊重互聯網專業，他會說美工也可以去做coding，然後說：我才不管code怎麼樣，程式碼架構很亂也沒差，反正只要可以去demo就好。

之前交付給工程師的文件是PPT，沒有figma、zeplin這種東西，另外一個高階主管看到我Axure的wireframe說：你是工程師喔？

這家公司主力業務是做海外房產的代銷，後來老闆想把一些資訊化的想法落地，也有一些業務有他的擴充空間，跨因此成立了部門。後來了解到老闆不在意產品架構的方方角角，是因為他是富二代，而且有一些人脈，只是想用這些想法來騙募資，仔細找他的新聞有發現他有一些官司在身上。

我大概待了兩三週之後，發現苗頭超級不對就閃人了，它變成了履歷上的黑歷史，哈哈。但在這家公司，老闆對商業模式靈活的思考程度也讓我跳脫了之前在大公司的思維，對於產品的服務模式並不局限於眼前所看到的流程、架構，因為剛從大公司出來，被交付的任務如果是優化產品，那時候的我只知道看流程跟既有的頁面怎麼調整會比較順，完全不會想到產品背後到底有什麼東西，我只能從很點狀的方式來看產品。

但是現在的我會去看，產品未來可能有什麼走向、組織有什麼資源可以結合、產品是否真的滿足了用戶的需求，從點延伸到線，再從線去看有甚麼樣的面。

這家公司雖然荒唐，但從某個角度來說也有可取之處。它提醒了我環境的重要，因為這樣待不久，時間成本、機會成本也是一定程度的消耗，但換個概念想，也是產品路上的學費啦，只是學習成本有點巨大而已。

案例二：公司沒有合理戰略方向、產品沒立基點

公司在還沒找到一個能盈利的商業模式之前，就已經擴充到快100人，有營運部門、業務部門、PM部門、客服部門、UI部門、工程部門，然後老闆還說要遵從歐盟的永續發展策略：SDGs的運作模式，大家都在想：公司能不能活下去都還不知道，你在談遠在天邊的一個理想目標；然後在外辦了很多活動，這些活動也只是曝光，但公司根本沒有東西曝光給別人看。

老闆總是在談要跟誰合作建立一個生態系，要用什麼聯盟策略資源來運作，但是他卻沒看到自己的產品日活躍只有4%，而且APP上面看起來很豐富但是根本裡面都沒有原生的服務模式或功能，只是接了一堆weblink，PM找了6個，但是只有一個做app雙平台的工程師，然後也一直沒招進新人RD，大家也都敲邊鼓的在做一些產品邊框修修改改的需求，沒有很核心的功能規劃，PM在其他時候就被用來找一些政府的標案，試著去投看看，但整體來說還是沒有很聚焦的方向在前進。

我在那家公司三個月，然後就對著同一份報告做了三個月，有一種懷疑人生的感覺，不過這情況確實也是自找的，因為在這情況下，我徹底領悟了運作產品的環境、背後資源的重要性，之後在選擇工作時相當謹慎，後面會再概述怎麼看待新創的工作環境。

這家公司運作的方式，幾年過去了，我其實到現在也還沒有理解老闆到底在想什麼，但聽之前的同事說公司快倒了，這點倒是沒有太意外。

案例三：商業模式幾乎不可能運行

這家公司在做金融科技相關的服務模式，但老闆要做的東西其實應該由資源充足的銀行端來進行，那是一個極大的用戶群和經濟規模才可能生成的一個商業模式，老闆也沒有對應的人脈和團隊資源來承接這個想法，只能從殘缺不全的104市場來找人，人才補充的速度不夠、產品運作的速度不夠，團隊又有很多意見不合的內耗，實行這個想法就像小孩騎大象。

而且這個想法更細部的釐清之後才發現，當初只要有一些MVP的測試，或是花個20~30萬做一個prototype加上一些市調，也許就能更初步的看出這個想法是否可行了，不用花到數千萬養一個公司兩三年。

老闆當初還神秘兮兮的說，這個想法是有專利的。上去經濟部一看，這個想法根本沒有過專利，只是有送申請而已。這可能是老闆在騙自己說這個想法可行，就一意孤行地開公司做了。或是從一開始就沒安好心，拿專利在說嘴騙募資的錢，然後他給自己很高的薪水，所以當初注入的資金可能很快就回本，但後來聽說要被投資人集體控告了。

案例四：做原型的完美堅持導致產品產出速度極為緩慢

這情況發生在一個虛擬貨幣交易所，產品總監要求PM出的原型(wireframe)，要能夠真實到可以直接給工程師實作，但實際上還是會有UI協助出圖給工程師執行。

產品在運作過程中，通常會有一定程度的討論，再進行線稿設計。但在這家交易所對想法的時候，卻只會初步確認概念方向，但再開會時就要直接做出一個能互動的原型了。所以只要想法和總監方向不對，你整個原型就要大動，而且這件事情是常態，後續很多想法只要沒有對焦好，大部份的時間就會耗在原型的互動修改上。

一份功能需求產出的時間大約要一個月，然後那家交易所的流動率非常高，所以很多人功能都做一半，離職。再重新招募人，繼續離職，因此很多功能就一直被延宕，但總監又是一個極致的細節偏執，所以這個流程也不可能更動。同期創公司的交易所都已經產出很多很多功能了，這家交易所的功能種類還是很基本很陽春，用戶看到交易功能不多就不來，更沒有利潤找人、產品繼續做的慢，形成一個惡性循環。

我覺得如果原型會有Demo給用戶的場景，做的精細明確無可厚非，但純粹組織內的交付，邏輯明確、敘述清楚的交付應該就可以了，花巨量的時間在原型上對產品產出速度會嚴重影響，而且這樣沒法著墨在用戶場景上，寧可花少少時間、堪用的文件快速驗證這個需求不可行，也不要內部東西盡善盡美，結果做出一個沒人要用的東西。不過在這交易所短短時間磨過，Axure的線稿能力倒是突飛猛進，也算一個特別的體驗啦。

為什麼我都踩到那麼雷的新創公司

當初我在九個月內換了三家新創，尤其是第三家新創給的薪資和工作內容都讓我懷疑人生後，我很認真的反省了這件事情。後來歸納出三個因素：挑選環境的無能、自我壓力的惡性循環、能力不足以到好的新創。

挑選環境的無能

當初從大公司出來後，對於做產品的環境重要性還沒有很深刻的理解。那時候根本不懂做產品有分新創的探索期、成熟企業的維運期與拓展期。

而自身的能力也只是一個Jr.PM，只能用正常的邏輯把成熟企業的產品維運給做好，更遑論拓展或是探索新的服務模式。所以那時候等於裸著身子走進去冰天雪地，凍的遍體麟傷，才漸漸領悟到企業的產品運作有分不同時期，而自身能力目前可以在什麼樣的時期下運作。

另個部份是也不懂得挑選有資源的公司，面試官也不懂怎麼挑人(所以就挑到了那時候的我，笑)，薪水開得好一些，就一股腦地去了，然後就很容易遇到規劃的需求無法落地，沒能做出新功能、得到新的用戶反饋，對履歷來說是一種二度傷害。

自我壓力的惡性循環

因為自己是在外面租屋，而當遇到惡劣的環境後會選擇直接裸退，雖然還不到坐吃山空的地步，但存款低於某個水位就會給自己壓力，然後在選擇公司時就容易妥協。另個部份的壓力來自於能力的不足，當時資歷尚淺，就會憂心忡忡覺得如果沒有人要怎麼辦。

後來意識到這些事情後，自己正處在一家戰略方向模糊的新創，時間上有相當的餘裕，所以就耐心待著邊找好的環境，讓自己有經濟和心理上的緩衝，後來有找到還不錯的公司。

再到更後期的離職，也因為技能和履歷的累積，在求職路上就變得稍微寬心了一些，但這情況可能要有兩三年，並且實際知道產品本質是什麼，在產品路上才可能心情會安穩些，不然以Jr.PM在轉換公司實際上是蠻難熬的，因為處在一個能力成熟不完全的尷尬位置，要某些技能會一些但不到位，又或是對某些層級的思考完全沒有概念，蠻難定位角色。

能力不足以到好的新創

通常運作的比較好的新創，在產品人的要求上，可能都要對於產品有足夠的戰略意識、制定roadmap、相關的產業經驗、人格特質剛好符合、有過從0到1的產品經驗等等，這種比較hardcore的技能。那時候剛從大公司出來，我根本不知道什麼是Roadmap、persona、
user journey、design thinking等等相關的產品思維，我還在用拼貼的圖片放進Axure，交給UI跟RD來實作。

順帶一提，當初從大公司出來時，產品年資大約一年半左右，然後大公司沒有用那些產品技巧是因為老闆有敏銳的創新精神，某種程度上都是由他動嘴，底下PM跟催進行，然後因為公司文化太雷，所以整個公司幾乎都是Jr.PM，留的比較久的PM能力也都偏向專案經理，所以沒有前人可以跟著學習這些對產品流程有幫助的技巧。

然後老闆真的太神，他為公司築的產品護城河超級高，高到競爭者難以望其項背，可以掩蓋高階跟基層人員能力的不足，只可惜後來再回頭看，如果有好的化學效應在該公司進行產品的話，很多業務可能是現在業績的兩三倍。

如何避免進到很雷的新創公司

經歷過了這麼多家新創之後，把新創的雷踩好踩滿之後，再回頭看新創有一種三折肱成良醫的感覺，因為你會知道什麼東西很雷，但雷的理所當然，還能安的下心去接受。也會知道什麼情況是該避免的，這種雷就只是公司在等死而已。雖然說創業維艱，也可能有創業的奇蹟，但應該還是要睜大雙眼，避免那種純粹是飛蛾撲火的企業，不幸的是大部份新創都很可能是這種情況。如何避免雷的，甚至是進到好的新創，我認為應該做好一個心理準備和注意兩個情況：

心理準備：接受混亂

新創不管經營幾年，多上軌道，還是會有相當程度的混亂，而這些混亂來自於老闆與產品經理們的探索商業模式、組織隨市場條動、人員的變動。探索商業模式時，除了我們不斷找競品或是思考公司戰略、甚至是不同與會人員想法的揉合，都會讓很多元的想法碰撞混雜，有時甚至需要prototype來測試市場反應，而一切求快，求快就會有邏輯疏漏、沒寫好的文件等等；另個部份是組織隨著調整，有時像客服、行銷，有時候會以產品為主來建構團隊，有時可能又以部門方式來做管理，而在這樣的調動中，常會有業務出現混亂的情況；在新創中離職這件事理所當然，而離職就代表著新人的交接成本(有時候甚至連交接都不會有)，總之就會有滿滿的待溝通、待釐清、待理解的事情在那等著你。

須注意情況一：新創公司的體質

通常最簡單區分的方式就是用新創募資的方式，這邊我只做簡單區分，拜估狗大神會有很多更詳細的。基本上很多新創說自己是pre-A輪或是A輪的，這種都還不會很明確的商業模式，這一部分市場挹注的資金都不是以看好的態度在下注的，而這樣的團隊可能東缺西缺，基本上很不適合產品人進去浪流連，因為真的能變成怪物的新創企業我們不一定有運氣踩的到，那大概是1%甚至更低機率，我們一輩子能換幾家公司呢？所以以期望值來說可遇不可求，與其期待中樂透公司，不如在職涯上還是找比較合理可以讓自己成長和發揮的舞台比較好，當然你如果踩到一個趨勢正確的新創，別人在一般公司當產品總監要八年、十年，如果踩到獨角獸可能三年、五年就有機會。

而比較好的新創，我認為是募資到B輪的公司，雖然到B輪之後還是可能會倒，但至少在市場上有些明確的商業模式和市場運作，對於普遍的產品人而言有脈絡可以延伸、有較明確的場景可以探討，但是通常這樣活下來的新創，要招人的能力標準都會再高一些，而他們也知道自己值得好一點的人才，因為新創基本上會是用最符合新世代的產品運作方式在前進的，而進來的人不用去試著改變舊有價值觀、老屁股，一切都以實際能做好事為最重要的依歸，這是產品人的天堂，但天堂基本上就是大家搶破頭的地方(攤手)。順帶一提，台灣因為資本市場太小，我記得一年能夠過B輪的企業好像不到10家…

再另一種我覺得也蠻好的機會的是，舊有企業創立數位部門，要注意高層是否願意放權去做，在這樣的環境下溝通和協調能力要很強，因為會面對到既有的營運模式的調整，新的運作模式的推動，有時候可能會成為別人眼中的麻煩，那我們要如何有層次、耐心、邏輯地說明，並推動我們認為可行的模式，這反而成為在這樣環境中工作的重要課題。但如果舊有的企業轉型成功，巨獸翻身，那曾經累積的資源，都會變成產品路上很棒可以運用的資源！

再其他公司可能會有自己的募資管道，也有自己的人脈資源，這種通常在面試中多去了解該公司想進行的產品roadmap、產品的營運模式、產品流程如何執行，實際下載他們產品來把玩，看是不是動真格在做產品，還是產品根本都還沒什麼功能上線，進去會不會只是當一個工具人而已。

須注意情況二：自身能力的培養

在新創之前，我想該具備的能力應該有三種：

一是具備挑選環境的能力，因為新創其實有相當程度的老闆不一定有產品思維，他們可能只是為了滿足自己的自戀，而沒有謹慎的去分析再去冒險創業，很多都是創了業而不知道自己在幹什麼，然後招了很多不必要的人，而如果我們沒有好好挑選，可能會進到沒有資源的環境、然後又捨不得走，最後浪費了很多時間在一個沒有前景的公司裡面。

二是理解產品本質，在大公司做同樣的業務做久，產品思維會僵化。而到了外部環境打碎重組的過程是痛苦的，如果能在舒適的環境中讓自己痛苦，成長了再去挑環境會比較好，但我知道這以人性來說是辦不到的。我認為的產品本質是根據用戶的需求，轉換為有商業價值的服務模式，所以我們現在所接觸的業務，都可能再延伸、再變形、再探討，這些業務都不是固定的型態，而好的新創會對於這些場景、商業模式，做很多的討論跟探索。

三是產品技能的具備，比較具體來說就是roadmap、數據分析、user journey等等的產品概念，其實沒用也可，但要有架構可以帶領團隊或是相關人員了解你做產品的流程跟想法，讓人有脈絡可循或是可以跟著你一起探討，在新創環境中多的都是從沒遇過的情況，沒有既定規則可依循。所以備著一些探索用的套路找出新的遊戲規則或場景，在新創中可能會是比較有益的情況。

結論

在新創的路上，我確實也摔了不少的坑，但也換來了很多的成長。像是對產品本質的思考，這如果一直待在大公司是不會有場景觸發這個方向的成長的，另一部分也對怎麼選擇環境有了更充足的信心，因為你會清楚知道正在走什麼樣的方向，可能可以期待什麼樣的結果，也會明確感受到台灣數位環境的某些蓬勃生長力和某些貧瘠，其實新創整體來說，如果能力充足，還是可以挑到不錯的企業一起成長和有發揮舞台的，就算一開始沒挑對，只要有勇氣，多摔幾次就知道怎麼避開雷坑了。

新創這個詞，其實被自由、獨角獸、高薪這類快樂的名詞給渲染了，渲染成普遍好像都是這樣的情況，其實新創為了活下來，壓offer、沒日夜的工作的情況也不在少數。自己這樣走一遭下來，感想真的能做好企業的人和只是為了滿足做夢的人，後者還是佔了多數。新創沒有不好，但是因為容易陣亡和沒有獲利模式支撐的情況下，如果選到了不好的公司，會比一般的企業來的更沒有保障和風險。

希望這一篇有幫助到想往新創、或是在新創中想要脫身的你，願我們都能在產品路上持續的成長與精進。

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兩三個禮拜的那個公司我直接沒寫XD 我會根據實際情況稍微包裝過，例如說： CASE 1 面試官：為什麼你在A公司只待了三個月？ 我：因為當時該公司還在商業擴展的階段，整體情況沒有太多PM從產品上可以協助的地方， 預計他們要用到PM可能還需要1~2年的時間，所以目前還沒有我可以發揮的舞台，因此決定 離開。 CASE 2 面試官：為什麼你在B公司只待了兩個月？ 我：因為該公司過於重視wireframe的互動製作，但是很多情況下時間並沒有進行商業 資源、使用流程的討論，導致整體產出場景不一定準確，也不快速。我認為做產品重點在 於用戶場景的探討和企業資源的整合協調，所以公司想要的方向和我想努力的方向不同， 因此決定離開。 -- 基本上都根據實際的原因，可能會有一些調整，有些面試官可能不接受或不懂我說的，那 就只能看緣分了，我認為現在產品經理還是一個有經驗的求職者占優勢的市場，所以合則 來，不合則往是我的態度。 以上分享