[心得] 《張忠謀自傳》半導體巨人的蓄積與征戰

《張忠謀自傳》讀後心得：前台積電員工的重點解說和省思
半導體巨人一生底氣深厚的蓄積與征戰

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這是一部斷更了 26 年的連載，終於圓滿完結。這是一部台灣史上的重要著作，也是半導體史上最重要的一個篇章。我們一起來看這本橫跨了 21 世紀的智慧饗宴《張忠謀自傳》。

這本書在說什麼？

《張忠謀自傳》上下冊完整記錄了張忠謀這位改變全球半導體產業的傳奇人物，看他如何面對人生中的危機與轉機。他引用海明威對年輕作家的忠告「簡單的字句，真實的感情。」整部自傳都是由他親筆撰寫，他力求以真誠的態度和樸實的文字，記錄自己的人生經歷。

「上冊」聚焦於張忠謀的個人成長歷程，從他的少年時代、留學美國到在德州儀器的黃金歲月，展現了他如何一步步累積知識與經驗。「下冊」則深入描寫他回到台灣擔任工研院院長、創辦台積電的過程，以及如何憑藉專業晶圓代工模式讓台積電成為全球半導體產業的領導者。

瓦基身為曾經在台積電工作十年的人，我會在接下來分享的「前半段」帶你瞭解張忠謀精彩的生平故事，「後半段」分享我自身的經歷中，對這些故事的反思和共鳴。特別是台積電內部的文化與經營哲學，如何造就了它的世界一流地位，並解答一些你可能好奇的內幕故事。

張忠謀與台積電的故事

第一部分：少年時期的啟蒙與挫折

17 歲，張忠謀曾經想當一位作家，卻因為父親的一句話而破滅：「當作家會餓肚子！」放棄作家夢想的他，轉而選擇理工科的道路。然而，他在新書發表會的時候提到：「作家夢的碎片始終沒有消失，我的自傳裡可以找到這些碎片。」

18 歲，他進入麻省理工學院（MIT）攻讀機械工程，從此踏上工程學的探索之旅。直到
24 歲兩度參加 MIT 博士資格考都落榜，堪稱是他年輕歲月的最大挫折。他表示：「20
多年前的晚上寫到這段，我寫到流淚」。這段刻骨銘心的失敗，讓他決定放棄機械產業的工作，全心投入半導體領域，為日後的輝煌奠定了基礎。

第二部分：職業生涯的起伏與堅韌

27 歲，張忠謀進入德州儀器（TI）開始職業生涯。他憶述當時自己「懷著滿腔熱血」，渴望在半導體領域大展拳腳。他在三年內憑藉卓越表現脫穎而出，不但獲得升遷，還因為領導能力突出，30 歲時被公司全額資助攻讀博士學位。

33 歲，他完成博士學位後，在德州儀器直接從工程師晉升為總經理，成為當時管理三千人團隊的最年輕的主管之一。他形容當時的感受是既充滿壓力，又充滿成就感，他透過創新策略與團隊合作，成功提升整個事業群的營收與利潤。

41 歲，張忠謀升任德儀全球半導體集團總經理，全面掌控這一重要業務板塊，迎來職業生涯的高峰。然而，後來公司的重心轉向消費電子，他被要求開發不被看好的家庭電腦，這款售價高昂且功能簡單的產品讓他心生疑慮，但他仍然咬緊牙關進行開發。

之後，他接連被調到新的事業單位、職階被降 4 級。他認為自己對德州儀器已經「債還、緣盡」，決定告別 25 年的德儀生涯，選擇辭職。那年他 52 歲，人生第一次失業。

第三部分：工研院改革的挫敗

53 歲，他誤打誤撞地進入通用器材公司擔任總經理，他後來形容自己「當時沒有想清楚」。因為當時的通用器材還不是世界級公司，董事長卻要求他把公司對外「美化」，這樣才能賣個更好的價格。理念不合的情況下，他只好選擇辭職。

54 歲，他受到政務委員李國鼎和行政院長孫運璿的邀請，前來台灣擔任工研院院長。他滿懷熱情，希望將工研院打造成與民間企業緊密結合的研究機構，並推動了三項改革。然而，這些改革卻面臨了來自各方的阻力。

書中提到，他希望工研院的研究能真正符合產業需求，因此提出了「十年內一半經費來自民間企業」的目標。 他也試圖建立更有效的績效評估制度，要把「考績最低的 3% 員工留職察看」。但出乎他意料的，工研院是一個「準政府機構」的組織文化，根本沒有人支持他的改革策略。他才終於明白，這地方不是這樣玩的！最後在 57 歲那年辭去了工研院院長的職務。

他在自傳很感嘆地說，五年內他辭職了三次，這個時候的他有嚴重的挫折感。他甚至聽到身邊很多同事在竊竊私語「張忠謀完蛋了」，這也讓他開始深切反省。這段經驗看似是一個挫敗，但卻也成為他人生另一個重要的轉折點。

他無路可退了，只能前進，那個方向就是台積電。

第四部分：創業之路與台積電的崛起

56 歲，他還在擔任工研院院長的同時，台積電成立了，他擔任董事長。這年是 1987 年，剛好是瓦基出生的那年，每次想到都覺得是一個很有趣的巧合。張忠謀將自己在德州儀器帶領過半導體團隊的洞見，應用到台積電的創辦構想上。

當時「專業晶圓代工」還是一個全新的概念，市場上幾乎沒有競爭。他認為，台積電可以專注於提供成熟技術的晶圓代工服務，以可靠的交貨和品質赢得客户信任。

此外，他也預見到未來的客戶將會是新興的 IC 設計公司，以及那些擁有晶圓廠但不願維持成熟技術生產線的公司。他認為台積電可以與這些客戶站在同一陣線上，成為他們的合作夥伴，因此「不與客戶競爭」也成為台積電的座右銘。

講到這邊我們會發現，從張忠謀在德州儀器，到通用器材，到工研院，到台積電，其中的許多經驗和心得是負面的、是挫折的，但是他在自傳中強調：「負面的教訓往往比正面的經驗更銘心刻骨。知道不做什麼與知道做什麼一樣重要。」

創辦與經營台積電的他，很清楚該做些什麼。

第五部分：台積電的滾滾新世紀

58歲，他邀請擁有半導體製造技術的荷蘭飛利浦公司成為合作夥伴。然而，在台積電成立初期，飛利浦卻試圖取得台積電的經營權。這是一段鮮為人知的故事，在書中，他詳細描述了這場經營權之戰的始末。他運用了高明的談判策略，以及對未來趨勢的精準判斷，最終成功地保住了台積電的獨立性。

66歲，原本的台積電是以「製造優越，客戶信任」作為公司的兩個主要策略。 然而，隨著半導體產業的快速發展，他意識到，「技術領先」也將會成為台積電未來成功的關鍵，所以主要策略當中，就加入了「技術領先」這一項。

76歲，有財團提出想對台積電進行「管理層收購」的建議。 這個提議看似誘人，但他經過深思熟慮後，毅然決然地拒絕了。因為他認為，台積電在公開上市的環境下，才能擁有更大的發展空間。後來回顧起來，這個決策真的很正確，公開上市才有可能獲得更廣大和彈性的資金，用來進行更大的資本支出，鞏固日後的優勢。

78歲，剛好是 2008 年的全球金融危機，強烈衝擊了半導體產業，台積電也面臨了巨大的挑戰。為了度過難關，公司不得不進行裁員。 然而，這個做法卻引發了被裁員工的強烈抗議。

他在書中坦誠地描述了這段經歷，他展現高度的責任感和同理心，將 2400 多位多位從「派遣人力」轉為「正式員工」，成功地化解了這場危機。我有很多認識的朋友就是透過這次事件「轉正」的，他們反而變得對公司更加忠心。

同年，在解決了裁員風波後，張忠謀並沒有停下腳步。他意識到，台積電必須持續拓展新的商機，才能保持競爭力。因此成立了新的「業務發展部」，積極向外探尋新的合作夥伴和市場。當時業務發展部的第一任主管就是魏哲家，他成為了後來的董事長暨總裁。

79 歲，為了保持技術領先優勢，張忠謀決定將台積電營收的 8% 用於研發費用。這項決策，為台積電注入了強勁的研發動能。再加上後來的「夜鷹計劃」，讓研發人員透過三班制的輪班研發，在技術上急起直追英特爾和三星。當時在台積電的我，晚上下班就會看到研發大樓還燈火通明，心想那兩家公司只有一班在研發，我們是三班人力在研發，在技術上超越他們是指日可待。

同一年，蘋果公司主動聯繫台積電，希望台積電為他們生產晶片。 這是一個重要的轉折點，標誌著台積電正式進入了智慧型手機市場。

81歲，台積電在技術研發上不斷突破，28 奈米技術結點領先全球晶圓代工業，成為業界的領頭羊。這個優勢一直延續到 7 奈米，他才決定光榮退休。

87 歲，他正式退休把火炬交給了後面的接班人。公司當時的歡送會可說是萬人空巷，所有人都想要看到張爺爺本人，我有些同事還很幸運得到了他的親筆簽名，直接簽在員工識別證上面，超令人羨慕！

永遠不能志得意滿的職場文化

張忠謀的會議風格，無疑是台積電後來成為世界一流公司的重要基石。他在工研院主持簡報會議時，展現出一種堅持實事求是、追根究底的態度。他認為簡報不是一場戲劇演出，而是一場深入溝通，讓他了解進展、找到問題、解決困難的過程。

他延續了在德州儀器和通用的領導風格，當簡報中有不清楚之處，他會立即打斷提問，因為他認為：「一有問題就打斷簡報發問，因為問題不能累積，如果一開始就不懂，以後等於白聽。」此外，他會在簡報後追問關鍵、但沒有被簡報者提及的問題，這種方式直接而嚴謹，毫無模糊的空間，讓會議充滿效率。

然而，這樣的風格在當時工研院引發了巨大反彈。打斷簡報被視為「不尊重」，追加提問則被認為「不近人情」。他解釋自己並不是有意刁難簡報者，而是希望啟發他們思考。然而，他也坦承：「我以為這只是坦率，卻成了『不尊重』的標籤。」

這樣的會議文化被某些人詬病，但也成為台積電文化的一部分。瓦基身為曾在台積電工作十年的人，深刻體會到這種文化的兩面性：如果你不追求世界一流，或許不需要這樣跟人說話；但如果你要突飛猛進，這樣的嚴謹態度就是不可或缺的代價。

就像以前在台積電開會，你如果報告說自己做得很好，主管大概就點點頭，然後繼續拋出更多問題，例如：「你跟其他工廠比起來有更好嗎？其它產業有更好的做法嗎？那你下一季要如何做出更好的表現？」你會發現，台積電永遠不會讓你有停在原地自滿的機會，而是持續不斷提出「下一步」在哪裡的刁鑽問題。

如果你想更深刻體會張忠謀的會議風格，你可以收看天下文化舉辦的「《張忠謀自傳全集》新書發表會重播」，特別是後面的座談階段。我當時受邀到現場參加，就覺得很有「既視感」。主持人向張忠謀的提問只有一點點的模糊或講錯的地方，馬上就會被他糾正。

當時，我們在追趕英特爾的時候，高階主管教我們一件事情。他們會拿英特爾的公開簡報給我們看，去觀察裡面英特爾用文字充滿了驕傲和自滿，覺得沒人追得上他們。所以主管都會耳提面命，永遠不要自滿，就算不跟別人比，也要跟自己比。

現在我們回頭看起來，英特爾後來的衰敗跡象，可能在很早就出現了。衰敗，就是當一個人或企業站在山頂卻志得意滿的時候。

台積電和蘋果合作的故事

關於台積電和蘋果一開始的合作，當時還是員工的我們，其實受到很大的衝擊。因為突如其來一個這麼重要的客戶，讓很多專案的時程都像大風吹一樣，說變就變、說改就改。

像我在工作上很多的「第一次」都是拜這個客戶所賜：第一次被要求跟客戶用英文開會、第一次在外地加班加到睡汽車旅館、第一次臨時取消出國旅程。那段時間有在台積電工作的朋友，應該都能明顯感受到這家客戶又急、又趕的態度，以及各種看似無理的需求。直到我讀完自傳，才明白當時到底發生了什麼事。

張忠謀提到蘋果首次接洽台積電的時候，就希望台積電協助生產 20 奈米的晶片。但是，當時台積電的計劃是直接開發 16 奈米「完整節點」技術。可是，為了與蘋果合作，不得不「繞道」開發 20 奈米技術，這也難怪當時有許多專案受到影響。

在這中間也出現一個插曲，蘋果突然「暫停協商」，因為他們同時也跟英特爾接洽代工的事情。還好在最後，蘋果的執行長提姆．庫克（Tim Cook）告訴張忠謀：英特爾不擅長做代工，所以回頭找台積電繼續談。張忠謀也在自傳寫道：「不肯接受客戶能接受的價格等於『不擅做代工』。台積電的本領就是在客戶能接受的價格中賺取合理利潤。」

回到台積電的開發，20 奈米屬於一個「半節點」技術，雖然開發過程困難重重，但最終台積電成功滿足了蘋果的需求。然而，事情還沒那麼順利，當 20 奈米晶片開始量產時，蘋果卻選擇從三星購買 16 奈米的產品，這讓張忠謀感到非常錯愕。

他親自向蘋果表達對長期合作的重視，蘋果承諾我們，當台積電的 16 奈米產能準備就緒後，就會回歸合作。後來，蘋果果然沒有食言，真的回頭跟台積電展開了後續十多年的長期合作。

台積電也從這經驗中開始了一個新做法：同時開發下一個半節點和下一個完整節點，避免再次陷入同樣的困境。這不只鞏固了台積電的技術實力，也讓蘋果與台積電的合作更加緊密。

安排接班人的幕後故事

我是在 2011 年加入台積電，當時的股價是 70 幾塊，全公司一直在追趕著英特爾和三星這兩個強勁的對手。當時公司的最高層除了張忠謀之外，還有三位共同營運長：魏哲家、劉德音、蔣尚義。還是小員工的我們，其實很難看懂他們權力之間的變化，直到讀完自傳才明白其中的道理。

張忠謀在 2008 年金融危機之後重新出任 CEO，他決定將原本「小型」業務發展單位整合成新的部門「業務發展部門」。業務發展部門的使命非常清晰：（1）了解並預測全球晶圓代工市場；（2）掌握台積電 80% 主要客戶的需求；（3）將內部研發與製造能力結合客戶需求，提高市場占有率；（4）透過持續接觸客戶，將外部的機會與挑戰帶回公司。

他認為「業務發展部門」的負責人就像是「小型 CEO」，需要高度的市場敏銳度與談判能力。當張忠謀提議由劉德音接任時，劉德音果斷拒絕了，因為他認為這個新單位只有六、七十人，不像是他原本領導的一萬多人的職位來得重要。

相對之下，魏哲家則欣然接受。我也曾經聽過魏哲家後來跟主管們分享，他是如何將這個職位視為全新的學習與成長的機會。張忠謀也在書中寫道：「事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。」這可能也是一個後來的分水嶺。

另外，身為研發大將的蔣尚義，為什麼後來失去接班人的機會？書中也有稍微提到。如同前面提到蘋果要求開發 20 奈米技術，這是一個巨大的繞道挑戰，開發很不順利。原本蔣尚義已經在別組織歷練，但張忠謀卻決定把蔣尚義調回研發單位「救火」，結果打亂了原訂的接班輪調制度。

關於張忠謀和接班人之間的故事，原本只是小員工的我們，根本是霧裡看花。直到讀了自傳之後，我們就能更清楚事情發展的來龍去脈，也對現在台積電領導階層的樣貌有了更完整的理解。

後記：選擇與價值觀的生命啟示錄

《張忠謀自傳》不只是一位偉大企業家的成就紀錄，更是一部關於選擇與價值觀的生命啟示錄。張忠謀透過親筆文字，真誠記錄了他從少年時代的挫折，到職場高峰的成就，再到創辦台積電的艱辛旅程。我們看見了一位領袖如何以敏銳的洞察力與持之以恆的努力，將台積電打造成全球半導體產業的翹楚。

我認為這本自傳的價值在於，他不只是分享成功的經驗，更坦然面對他在人生低谷時的掙扎。從麻省理工的學業挫敗，到職場中因理念不合而辭職，再到工研院改革受挫，他每一次都能化危機為轉機，讓人生進一步提升。正如他所言：「負面的教訓往往比正面的經驗更銘心刻骨。」這句話不只適用於企業經營，也值得每一個人在生活中反思。

對我們而言，這本書的精髓不在於具體的經營策略，而是如何在看似無路可走時，找到屬於自己的方向。張忠謀用他的經歷告訴我們，人生的每一步都充滿選擇，而選擇的關鍵在於堅守你認為正確的價值觀。這是一本值得每一位對成長、選擇與領導有興趣的人細讀深思的作品。

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