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[心得]零規則

看板book標題[心得]零規則作者
x84556
(溫氏笑應)
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書名:零規則
作者:Reed Hastings, Erin Meyer
譯者:韓絜光

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Youtube影音版:https://reurl.cc/YW1Zkn
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經過了2020年,Netflix股價突破了500美元,市值超過了7兆台幣,訂閱會員衝破了2億人次,2020年營收初估8000億台幣,淨利朝1000億台幣邁進。

拿台灣最知名的企業台積電來和Netflix比較感受一下這些數字。台積電2021年股價衝破每股新台幣570塊,市值來到了15兆新台幣,而2020年台積電營收渴望突破1兆3千億台幣,淨利更是可能超過了5000億台幣。

如果以員工人數來看,Netflix全球員工近9,000人,而台積電突破了50,000人,從淨利貢獻上比較,兩間公司每個人為公司帶來的淨利貢獻似乎旗鼓相當,

但是,如果說台積電工程師的平均年薪總額介於200到300萬台幣,那Netflix工程師的平均年總薪資報酬,則是高的嚇人的1000萬台幣。

換句話說,Netflix不只是一間很會賺錢的頂尖企業,更是一間讓員工致富的公司。

會賺錢的公司有兩種,一種來自技術,把所有人放入框架中,彷彿齒輪般環環相扣,將技術向上推展,這就是台積電。另一種來自創意,靠的是願意打破框架的員工,把想像發揮到極致,那就是Netflix。

如果說台積電的獲利來自己於嚴謹的規則與管理制度,那Netflix靠的,則是打破制度的『零規則』。

Netflix創辦人,Reed Hastings,1997年創立Netflix,他讓Netflix 在2002年上市到現在,股價成長了500倍,他究竟怎麼辦到的?

接下來描述的這些特點,是Netflix重要的原則,這些原則,可以說是在台灣本土企
業幾乎不太會出現的管理模式,但它讓Netflix實現公司堅持的三大目標

Netflix的第一大目標,人才密度的最大化,他們採用的原則有
第一個,每個職務都用最佳的人選,當你不再是這個職務的最佳人員,你就會被淘汰
第二個,即時,聽清楚喔!是『即時』開除懶散、不專業或不負責任的員工
第三個,沒有績效獎金,而是直接給予高出市場『數倍』的頂尖底薪
第四個,員工可以自在、公開的去人力市場試探自己的身價行情,然後公司再給予遠高於市場行情的薪資
第五個,除非涉及員工個人的隱私,否則必須誠實的說明員工離職或必須解僱的原因,
Netflix給予四個月以上優厚的資遣費,而且,他們一個月的薪水,已經是同業的好幾倍了。

為什麼Netflix要用這樣的原則來提高人才密度,原因是
第一個,平庸的人會耗盡主管心力,降低團體討論的品質,還會迫使其他人用平庸的方法和他們共事。最嚴重的,劣幣會驅逐良幣,卓越的人才會選擇離職。

第二個原因,特別是針對軟體工程師,Netflix清楚的知道,優秀的程式設計師帶來的價值,是普通軟體工程師的百倍、千倍。頂尖的軟體工程師獨具創意,能看出別人看不出的架構,而且更靈活的調整觀點。所以,不論是企畫、開發、行銷這些創意型的職務,
Netflix只用頂尖員工,因為頂尖的創意型員工容易有超越別人十倍以上的表現。

第三個原因,卓越的人才懂得自我要求、自我管理,相當自律,公司可以向他們分享機密資訊,讓他們為公司直接做出最有利的工作判斷,也可以大量減少對員工的控管,去除層層簽核的行政流程。員工承擔責任,勇敢的為工作下注做決定,成功就慶祝,失敗就坦承檢討,刺激員工把自己當成創業家。

另外,Netflix會淘汰那些對別人想法經常嗤之以鼻、說話羞辱別人而且自以為高人一等的員工,即使他們的能力真的很優秀,他們被Netflix定義為『有能力的混蛋』,而這些混蛋會從內部害組織四分五裂,必須立即淘汰。

Netflix的第二個大目標,誠實、透明極大化,他們採用的原則有
第一個,鼓勵每個人說出真正的想法,不是為了攻擊或中傷別人,而是把感受、意見和回饋攤在檯面上,彼此齊力的處理。Netflix不希望有人假借『說直話』而傷人,因此給予誠實且適度的回饋有幾個原則:
提供回饋時要以協助為目的,意見必須要切實可以執行
接收回饋時要表達感謝,而意見的採納或捨棄,還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。而誠實的回饋循環是改善表現最有效的工具。

再來,第二個透明極大化的原則,大聲的承認錯誤,領導者帶頭自曝其短,鼓勵每個人把犯錯當成是正常的事,反過來也鼓勵員工在不確定成果的時候敢於冒險,而這就是所謂的『分享脆弱』。當遇到員工犯錯,主管要小心措辭,否則就扼殺了大家未來主動創新的可能。

第三個原則,由於Netflix必須是一間具有高度創意的公司,他們理解只有擁有自由和獨立思考能力員工能夠帶來創新。因此,他們充份的給予透明的資訊,讓團隊可以自己做決定,不必靠監督或流程來控管行動。鍛鍊成員獨立做出決策的能力。當然,這必須要有個前提,就是高人才密度。

Netflix的第三個大目標,控管極小化,他們採取的原則是:
第一個,沒有天數限制的休假規定,讓主管與團隊充份溝通,主管示範休假,每個人清楚的知道,什麼時候可以好好放個長假,什麼時候該以工作為重。

第二個,沒有差旅和費用的申請規定,建立以Netflix的最大利益為考量的文化,花公司的錢就像花自己的錢,只要自認為這筆花費的原因能夠解釋的坦誠自在,就不須要其他人的同意。少了提交單據、請款的時間和行政成本,做任何事的效率都提升了,也減少行政資源的浪費。

第三個,分散決策模式,讓最清楚狀況的專案負責人擔任最高決策者,而不是他的主管,合約、採購不需要上級簽核。當然,你也可以選擇積極的詢問各方意見,或是將你的想法尋求支持。但記得,要把責任扛在自己身上。

第四個,領導者一定要經常確認資訊是不是有充份提供,目標和策略是不是有明確的傳達,當下屬和主管對於決策的假設和風險有一致的認知,那就不必擔心員工會做出蠢事。

聽到這裡,你肯定對『零規則』充滿著過度理想化的評語,我想Netflix的原則很清楚,在Netflix裡,用人不疑,疑人不用。書中也提到了一個令台灣人汗顏的案例,這個案例經常在Netflix被提起,就是一名台灣的員工,經常在出差行程安插奢華的假期,都是用公司的錢,因為公司對員工信任,主管沒有檢查單據,財務部門也沒查他的帳,發現的時候已經是三年來花掉了超過十幾萬美金用公款去私人旅遊,最後當然是被公司開除。

工作中最難處理的是模稜兩可的問題,沒有標準程序可以遵循,靠的是優秀人才的判斷力。Netflix認為設計一堆規則打造防呆的工作環境,結果就是只有呆子留下來工作。

在Netflix裡,他們仍然持續不斷的辯論著公司的文化,讓它不停演進,目的就是要建立一支創新、快速又有彈性的團隊,把控制發鬆,讓員工自由。

如果說要總結一個結論,我想就是:『人』對了,所有事情就都對了,把重要的管理資源放在『找對的人』。

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ayeae01/16 21:30推,謝分享。

lwiily01/03 23:32這理念和奇美創辦人許文龍先生有雷同之處