[心得] 產品人的坑(三)-大公司的危險深水

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大公司資源充足，只要不是夕陽產業，基本上對於職涯在短期內有一定程度的保障，不會說倒就倒、也不會年終獎金發不出來。如果是已經定型或是職務內容相對單純的職業，須要擔心的可能只有工作量而已。

但如果是一個產品人，我認為在大公司內推動產品的困難程度不亞於在新創公司。因為產品人的特質是思考業務的本質，我們常想著哪些服務模式可以優化、商業架構可以有更多的觸角，但上述事項如果要進行，就可能牽涉到其他人的惰性或是利益。

要推動一個產品或是專案，你可能要先了解政治風向、內部策略方向、看清阻力、確認相關資源是否有其可行性等等，面對到利益首當其衝的組別，你還要下很多功夫，去溝通協調與說服進行新的服務模式。在不同情況下，案子前進不了事小，但如果在進行的過程中得罪了其他人或團隊，那會為職涯埋未爆彈，所以產品做到最後是一定程度上在做人。

因此，我認為產品人在大公司裡面的趨吉避凶非常重要，因為要學會看清情況，什麼時候可以坦砲火，為了讓真正有幫助的提案往前；什麼時候要閃到一旁，讓混亂的主觀大戰局面可以先有一個結果；什麼時候看起來是大好機會，但發現只是一個會被逼離職的超級大雷坑等等。

在大公司中我也踩過很多坑，當然在踩這些坑時也有自己不足的地方，但也是因為踩過這些坑，讓我後來在推動產品時，多了一層在人、組織層面的思慮，而這對長期來說做產品是有很大的幫助的，那以下就來分享我曾經踩過的坑，讓看文章的你/妳，可以對於所面對的情況可以有不同的視角。我會用人性、組織思維、數位轉型來簡單概括我所遇到的情況，也方便思考與歸納。

人性

1. CEO細看wireframe的寬寬窄窄、文案的用字遣詞導致專案延誤

CEO會針對行銷文案發表意見，覺得A文案這樣沒人要買，B文案才是對的，但後來A/B
test發現兩個方案根本沒有差。也會針對按鈕上的文案說，這個要趣味一點，活潑一點的用詞。也會在年營收不到100萬的產品上說，這個東西要怎麼改比較有趣，但那個規劃+工程實作可能要花三個禮拜，但對產品真的沒有任何流程上的優化或是商模的拓展，現在想起來心裡真的是滿滿的equal space equal。

也有很多時候，一週只跟CEO開一次會，為了某些邊邊角角wireframe或是很主觀的流程，專案就又多delay了兩三個禮拜。

原本在我的認知裡，CEO應該是更多的思考整體產品戰略、去想組織怎麼讓產品更好的運作、去找更有效益的異業合作，而不是在這邊跟PM敲邊鼓，但我後來理解到那只是理想中的定義，上述的那些點應該CEO也都有想到，只是在製作過程中有些CEO會不甘寂寞，其實只是想要一起參與產品的協作，只是他們不知道這樣做很打擾一般的產品流程，而公司裡他們基本上就是最大的，所以這種小事他們根本不用考慮該不該說。

而且公司其實是200~300人的規模了，CEO也不是一個只做廢事的人，反而是一個策略能力、用戶場景思考非常厲害的人，他為公司築出的護城河非常非常的高，然後不斷的在拓產產品的服務模式與商業場景，真的是一個超級優秀的產品人，所以我覺得這種情況大概就只是CEO無傷大雅的任性，跟他fight主觀對自己完全沒好處，只會被覺得難搞，後來面對這種情況，我就完全放棄抵抗了(當然是在服務模式無損的交付給用戶的情況下啦…)。

2. 牛鬼蛇神盤據高層嚴重影響產品流程

產品長推動組織制度時，用非常形式化跟理論化的方式推動，完全不考慮現實的情況，也不曾跟中階主管或業務端討論是否可行就一味推動，最後當然與業務相差太大，事情總是不了了之。例如：在產品一個月只更新一次的組織推動scrum；推動產品教練制度，但不聘用外部資源，公司內沒有Sr.PM，會議上也都只是由沒有產品實績的資深專案PM來主觀說要改什麼，最後變成大家都沒有意願想要提規劃，因為只是得到一些奇怪的流程更動。

執行長特助只知道聽命行事，完全的笑面虎，而且沒有組織好事情的能力。曾經在旁邊聽過他跟CEO開會，他就碎嘴一個中階主管說他不行，想得不夠，但更具體就沒有說了。剛好我和那個中階主管很熟悉，所以了解這件事情並不是戰略層面的輕視，而是當初特助沒做好的事情，甩鍋給中階主管再補刀。

特助也在公司內很多重要專案都含糊行事，導致溝通亂七八糟，或是架構沒談好，有些案子甚至浪費一年的時間重做。

然後…為什麼他會是CEO的特助，我真的也很想知道，因為長時間的觀察他做的事情並沒
有策略思考，或是緊抓專案重要細節的能力，反而看的到他經手的ˊ專案，就是滿滿的雷坑和出包(而且不是接炸彈，是親手把專案變炸彈)，我真的真的很想知道為什麼，一個才識卓絕的CEO為什麼會讓這樣的雷包當特助，這到現在都還是我心中一個未解的謎。

行銷總監則是到處在浪流連，在公關上確實很有能力，在說明某些事情時總會清楚說明、充滿自信，但...該公司是產品導向，幾乎沒有公關需求。
總監在執行能力上一團糟、沒有定下讓公司更有效益的制度，寵愛佞臣，在行銷上有運作想法和執行力的人得不到他的青睞。最後逼得很多行銷能力優秀的行銷人都離職。

產品教練完全不懂得做產品，因為他只是一個十多年資深的專案PM，拿著十年前用嘴巴喊的產品方式在"指導"。他對產品的反饋裡，不會有對組織資源的運用、產品效益的考量、數據佐證的流程、後續戰略的延伸思考，唯一有的只是"我覺得"：我覺得我是用戶我不會這樣用，用戶應該要看什麼。但反饋的東西總是他沒有接觸過的場景，業務端其實對場景跟流程非常非常熟悉，討論跟思考了非常多，才定義出場景。所以到後來得不到什麼建設性的反饋，大家就放棄這種"指導"了。

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這個情況其實也回歸到CEO的個性，後來發現CEO的個性是什麼樣子，企業可能就會以互補或是相似的方式成長它的模樣。

因為這家企業CEO的創新精神、用戶場景的探索能力、商業模式的鋪張其實都非常卓越，但本身不擅於社交也過於理想化，無法包容A級、S級人才某種程度的個性特異，所以最後留下來的只有B級、C級的人，願意留、願意服從、懂得怎麼把糟糕情況包裝、說理想化的話(實際做不好沒關係)，最後總是劣幣驅逐良幣，而這樣的情況也讓公司內大多數都是沒經驗的Jr.PM，也進一步的限制了企業的發展。

組織思維

1. 跨公司專案多頭馬車，溝通效率低落

那時的產品是一個重點專案，所以老闆很注重這件事情的進度。

合作上是跨團隊匯報，但進行時要向太多人匯報，要匯報的有直屬主管、產品主管、執行長、跨公司老闆、跨團隊窗口與主管，大家都想針對產品來摻雜意見，可是除了大老闆外，都不是產品專業的人。

所以對於規劃上，無法有脈絡的溝通，大家都是點狀的說自己想要的，而且匯報的主管們沒有好好開過會，建立一個產品方向或共識，而我想拉一個大家可以的時間來討論，偏偏大家的時間都非常零碎，無法常態聚焦在這個產品上，但他們想要的改的東西卻又常態分佈在產品流程內，所以在產品的調整上就變得非常艱鉅。

而這件事會歸類於組織思維，是因為這樣的事情已經不是第一次發生了，而在這類案子的PM全部都陣亡了(包括我)，但組織不會反思這樣的案子情況，反而會認為是經手的PM不力，提出解決方案卻又覺得在找碴。管理層若少了對事情背後的系統層次去思考，那人才的折損與運作的低效則是這種思維背後要帶來的成本。

2. 滿滿的數據孤島，每週卻要花一堆時間記錄數據和報告

當時每週會有一個數據例會，通常我們可能會用GA或是flurry來記相關想要了解的數據，再從第三方載體上記錄進簡報，簡報也需要花時間來調整跟梳理邏輯。
但那時候只是每週花一個半小時到一個小時記下數據後，再花一到兩個小時整理完簡報。然後會議上大概會有這兩種荒謬情況，

第一種情況：
純粹解釋曲線上的變化，例如：留存率上升一點點、下載數下降一點點，然後只是做一個報告，但這報告已經連續好幾個月這樣報了，沒有後續的行動或調整，純粹只是報告。

第二種情況：
用不夠嚴謹的邏輯觀測數據架構，例如：記第一次進到首頁之後，再到另外一個頁面的人，看一個禮拜之後的留存率。我對於這件事情充滿了問號，因為中間可能有的斷點或是邏輯謬誤的情況太多了，但這件事就持續被執行，主管也沒有釐清原因持續進行了好幾個月。

數據這件事情，我認為花時間記錄和整理報告、提出不夠嚴謹的邏輯都沒關係，但重點在後續持續的觀測與修正，才可能去挖掘動見，或是定義出夠核心的邏輯。只是當進行數據這件事時，心中沒有一個核心架構來進行，只是針對產品很點狀的記錄，然後思考又很零散時，數據分析就變成了一個冠冕堂皇的時間黑洞，因為要花一堆paper work，結果思考的假說沒有任何的推進、產品沒有根據反饋做任何的迭代。在浪費時間上，我真的覺得數據分析快變七大武器之首了。

數位轉型

1. 公司產品策略轉移，將近半年產品規劃無法落地

雖然產品規劃有時做好無法實作是偶發的事情，但比較長時間的資源不到位卻會讓人很無奈。那時有近半年的時間，規劃產出後就只是在等待資源，每次向上要資源得到的回覆也只有再安排，再看看。

雖然這和公司的溝通協調、組織運作模式也有關係，但本質還是市場強迫公司進行轉向。公司當時正在做產品策略的軸轉與營運方式的調整，主要業務原來為PC產品要調整成App產品、年訂閱的方式也有部分轉為月訂閱，導致既有PC人員不再新增(市場上的人才需求也都一窩蜂的往App走)、業務方向更聚焦為APP導向的形勢，所以原來大部分的需求就開始Pending。

而當時的我並不足夠有戰略和企業資源調度的觀念，所以在那樣的閒置下，後來就離開了。只是原本若不離開，有看清楚局面多待些時間，應該可以在轉型完成之後，有一個好的位置和信任基礎，進而掌握更多的資源來推動跟發展產品。

2. 過去成功的主觀，讓新的規劃與提案死腹中

有時傳統企業在轉型，甚至是互聯網的公司再往更新的模式邁進時，常常會被過去的東西給綁住。例如在線下的模式或內容質感很受消費者歡迎，就會習慣在推動互聯網專案的時候也用這樣的思維在進行，但卻忽略了已經在面對不同的客群，要設置不同的場景與架構，來讓用戶可以認識和了解這個品牌的優勢。

或是有時候是該產品踩到某個成功點，但是只是一個優品，待其他點發展後會變成爆品，可是長期沒有一個好的思維的產品人來推動該產品、高層也沒有把注意力放在這產品身上時，即使一個好的產品人看到機會，有時也難以說服高層調動資源來運作。

後來在這些事情的調適上，是更多的理解高階的策略到底著重於什麼，或是他們可能不懂什麼，在簡報或說明的時候，一點一點的將互聯網思維、產品思維表達出來，建立共識後產品的推進應該能夠更精準一些。

用什麼角度來接受大公司的坑呢？

我想大部份的公司一定做不到面面俱到，能面面俱到的公司也只有鳳毛麟角的產品人才進的去，所以我認為好好的評估環境的情況，思考留著改變環境或是先忍著等到要學習的經驗到手再走，可能是比較踏實的做法，依我自己走過的情況，我大概會用四個點來看看公司的情況，這四個情況分別是：
1. 所在部門、專案
2. 主管
3. 公司文化
4. 組織資源
在這些評估點會根據產品人不同的階段，而去思考自身留存的情況，因為做產品仍然是個新興且熱門的產業，如果可以，當然期待有一個可以和自己一起成長的公司，但整體來說個體的產品人會成長的比公司快，所以很容易一家公司做一兩年、或是同類型專案做一陣子，產品人就只是在做重複事情了，所以不斷的思考現有階段與情況反而也是產品人很重要的功課之一。

所在部門、專案

所在的部門接觸的面向夠廣時，你可能會接觸到不同的服務模式、又或是接觸到不同團隊的運作氛圍，會讓你在產品上的思路更廣，對於人的政治性會有更進一步的理解，因為有時候在大公司裡面運作產品很容易分工被精細化，如果只是聚焦在wireframe和流程上的條條框框，反而會失去了廣度而變成一個工具人。

所在的專案處於一個公司用力發展的風口的時候，有時候雖然會成為執行長的工具人，但如果對口單一，執行長也是強大的戰略家的時候，我覺得就非常值得留下來，因為產品在達到PMF和營利模式穩定前，這些都是產品人的大補丸，因為這些階段你必須要不斷的掙扎、突破、思考什麼是用戶要的，同時也見證產品上的場景帶出其他新的營運模式與場景，那是非常值得體驗與學習的。

主管

每個主管的風格迥異，最好的主管我認為是能夠有層次的在組織運作時，提出該注意或是運作的點，然後在產品規劃時可以給出不同的立場、思考點，但這樣的主管可遇不可求，因為好的人才在互聯網產業炙手可熱，好主管們也會不斷往好的戰略、運作的公司走，所以這種比較靠緣分。

目前比較多遇到主管的是有一定程度的邏輯與組織了解，但不一定有產品思維，一方面也是在產品這條路上，擔任PM的人不一定都想在產品思維上做深入與突破，有相當一部分都還是以專案PM的心態在走產品路，但這樣的情況也還行，因為只要產品人有脈絡的在提出可行性方案，提案還是很有機會被執行，只要能夠說明到他們懂，資源尚足的情況下，基本上還是能持續推動產品的。

最糟糕的是，非產品專業又有強烈主觀意識還會玩弄氣氛時，在這種主管底下就要確認自己能否趕快調到其他組，或是做好離職準備。
因為這樣的人通常是組織還沒認知到這是個錯誤，或是組織根本就接受這樣的人上位，那樣團隊成員要活下去就要跟著這種主管一起做瞎事，或是其他團隊也都有類似現象，那甚至可以直接考慮離職，因為不以用戶為主要思考點的環境，產品人就無法聚焦思考在產品上，產品能力就會因此停滯。

公司文化

能存活下來的公司必定會有一些比較核心的抽象理念在運作，這些絕不會是在官網上看到公司的目標、理念就能看的到的，他會從公司頒布的制度、任用人的方式、事情的跟催與運作、事情的反省跟思考等事項來體現。
我遇過口口聲聲注重事情本質的公司，在推行業務端制度時不去與業務端討論，然後制度失敗了沒有人出來檢討跟反省，事情就這樣慢慢沉默、淡去。
也有整個公司幾乎沒有Sr.PM，都只用Jr.PM來執行CEO想做的事情，但又喊著注重人才，對於好的人才來面試又不願開高薪聘請。
也有遇過號稱希望去掉階級化，不準別人叫他老闆(但這種限制稱呼的行為就是皇帝概念了)，希望聲音更能傳達到他耳中的扁平化運作，後來卻變成了各種階級的宦官文化。
這些類別的文化，都會很嚴重在阻礙產品人的進步，如果沒有意識到公司文化的運作，即使公司還能營利存活，公司內部仍然會變得烏煙瘴氣，也會很大的影響產品人的成長。

組織資源

我認為組織資源要看兩部份，一部分要看願意投入的資源，如果該公司願意投入的資源夠巨大，我們能看到策略會戰略很明確時，即使是傳統產業，也很值得。例如像全聯全通路的pay，雖然知道是以傳統零售起家，但是看到他們在PXpay上經營的有聲有色，這種就是很明顯願意投入資源在運作的產品。

另一部分則要看企業本身的資源，再繼續舉全聯的例子，當他在發展時，這種在台灣遍布的全聯店面、人員、通路，都是產品可以延伸的場景，這種資源有時直觀、有時抽象，但如果能看到這個層次的產品人，在戰略上就有更高層面的延伸，端出的服務模式也可能有更棒的用戶體驗。

結論

不管是之前提到的新創公司還是各種轉型的、營運的大公司，各自都會有自己的問題，有些是難以撼動的結構性問題，但他們的獲利模式在市場架構變動之前，公司仍會存活的好好的。
對產品人而言，最重要的還是能夠催生產品或是將產品拉到更高的層次，但願我們能夠釐清各種情況，並清楚的知道什麼情況是我們可以推動的、什麼情況是難以改變的、什麼情況是暫時的、什麼情況是大難臨頭才會改變的。

小公司可能踩中獨角獸、大公司也可能踩中像PChome那樣衰退極大的公司。現在有很多傳統產業也都在做數位轉型，機會其實大量萌發在市場上，雖然整體環境的產品共識仍然非常欠缺，但我們產品人能做的就是盡量將產品思維不斷地融入組織中，然後讓好的服務模式持續面世，在好的環境中持續耕耘，在踩到不能成長的雷坑能夠意識到並馬上跳出，然後讓每一次踩坑的經驗都化成下一次成功的養分。

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其中一間是做選股軟體有關，名字跟吸錢類似，那一家超級雷 Jr.PM RD應該可以去過過水 但再往上就是高層文化會擋著進步了

沒錯QQ，有時候是大家都有自己的想法，集體行為像6歲小孩 有時候是大家都沒有自己想法，集體行為也像6歲小孩 難為啊XDDD

和您報告一下，我是PM 另個部分，我覺得工程師也要參與產品製作，很多時候產品的初期有工程參與，會有很多好點子 所以我很喜歡圍繞產品打造的團隊~

真的，有時候看的到產品的機會點，卻要仰賴高層的資源，他們不懂或不信產品就不好動