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[分享] 《OKR最重要的事》讀書筆記

看板book標題[分享] 《OKR最重要的事》讀書筆記作者
ninapc
(主婦M)
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《OKR做最重要的事》主要的內容用於解釋OKR的概念,以及有哪些公司用得不錯的採訪心得,最後提到搭配OKR的績效管理模式CFR,建議用其取代KPI,才能真正發揮OKR的功效,簡之,整體有點像是推廣文章──我覺得這個管理法很不錯,它是什麼原理,有好幾個頂
尖公司都在用,你要不要試試?

不過,作者John Doerr其實有在內容裡藏著一些警語,只是很少被人提到。個人的想法是,若你是公司領導階層,想引用OKR,最好把網路上那些「不要這麼用OKR」的相關文章都看一遍,再請一個OKR顧問來審核會比較好。

但OKR確實有其優勢,不僅僅比KPI來得人性化,也符合現代企業需要組織扁平化、不斷創新的需求。可作者認為,達成這一切的前提是,領導人本身深切理解OKR的意義,並以身作則,公開透明,容許員工的所有質疑。

下面的內容,我會先簡略解釋「OKR是什麼」、「運作模式」和「與OKR協作的績效管理系統CFR」。為避免文章過於冗長,Zume的失敗和個人應用OKR的想法會放在原文。



#OKR是什麼?

O是Object,指「目標」,而KR就是「Key Results」,也就是關鍵結果。換句話說,「目標」是你想做的事,「關鍵結果」則是界定你如何達成這個目標的標準。


在「目標」方面,要避免模糊不清且毫無意義的目標設計,因此,Google團隊在設定一項目標時,會花費大量時間激辯,任何員工都可以質疑高層主管或領導人,而他們確立好目標後,則會一起討論如何達成這幾個關鍵結果,會後,所有員工根據這個關鍵結果,由主管與員工一對一討論,讓員工想出個人的工作目標要如何配合公司的最終目標。


至於「關鍵結果」,最好以3到5項為原則,太多就會分散注意力,不僅僅是高層主管們,每個主管乃至工讀生都應該只有3到5項關鍵結果,而且,當你達成所有關鍵結果,同時也必須達成目標。此外,每項關鍵結果都必須具有挑戰性,如果你很肯定可以達成某項關鍵結果,表示標準可能太寬鬆。


此外,領導階層也必須設定自己的目標,公開透明,以身作則,不能只在口頭上宣誓,並且向所有員工說明清楚「為什麼」以及「要做什麼」。簡單的說,溝通過程是雙向的,並不是只在季度全體會議上宣布最高層級的OKR。




##葛洛夫博士的OKR要訣

OKR管理法的發明者安迪‧葛洛夫(Andy Grove),用這套系統管理了20世紀的英特爾,
他的原則與要訣如下:


‧少就是多:每個週期精心擬定3至5套OKR,選定最重要的工作。

‧由下而上設定目標:員工擬定的OKR應該要有一半屬於個人,方能提升員工的參與度。

‧不強制規定:即便公司目標不容爭論,但員工的關鍵結果要保有商議空間,方能達成集體共識,把達成目標的可能性放至最大。

‧保持彈性:如果大環境改變,導致目標不切實際或失去意義,可以修改或刪除關鍵結果。

‧敢於失敗:目標應該要能考驗個人能力,追求進步,讓人在興奮之餘略有不安。

‧把它當工具,而非武器:不要讓OKR與獎金掛鉤,這是為了鼓勵員工承擔風險。

‧要有耐心,也要堅定:團隊可能需要4到5季的週期才能充分掌握這套系統,而要建立成熟的目標管理機制則需要
更多時間。每個流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習。


書中提到,葛洛夫雖然脾氣火爆,卻樂於接受所有好點子,他曾對《紐約時報》表示,英特爾的主管進入會議室前都會放下職等階層的觀念。並且,他堅信每項重大決定都應該先經過自由討論的階段,而過程本來就該遵循平等原則。





##OKR的總結工作


☑評分

為OKR評分,是標記已完成的工作,同時思考下次該怎麼改變做法。一般的做法是每項關鍵結果的達成率以0-1.0的數值為範圍來評分(也可以用百分比),並且算出各項關鍵結果完成比例的平均值:

‧0.7 – 1.0 = 綠燈 (表示已達成)

‧0.4 – 0.6 = 黃燈 (有進展,但尚未達成)

‧0.0 – 0.3 = 紅燈 (未能取得真正的進展)

最後的分數取決於當初設下的目標有多難。作者認為,目標要設多難並沒有標準答案,但至少要能溫和考驗員工能力。Google甚至容許目標達成率可以在六成左右,也就是四成的失敗機率,可他也請你注意,目標無論過低過高都會有其風險。


☑自我評價

這是由設定者本身寫下的主觀判斷。有時,即便表面上評分不佳,背後卻可能藏有可敬的努力;即使評分亮眼,但或許是人為誇大的結果,對此,書中提出了一個例子:

團隊目標是「爭取新顧客」,你個人的關鍵結果是「打50通推銷電話」,結果你只打了35通,達成率70%,這樣算成功還是失敗?如果其中的十幾通電話各講了好幾個小時,並為你爭取8名新顧客,是不是該給自己1.0的滿分?反之,你匆匆完成50通電話,最後只簽到1名新顧客,又該給自己評多少分?

在這個例子裡,甚至還牽涉了關鍵結果的設定問題:是不是應該以新增顧客為優先考量,而非計較打了幾通電話?因此,別忘了關鍵結果的設定,要在追求產量之餘確保品質。


☑反省

要讓OKR獲得滿足的關鍵是設定進取的目標,並達成其中大部分,然後暫停以反省這段時間的工作,最後再次投入循環。你可以在總結OKR週期時,思考以下問題:


‧是否達成全部目標,如果是,有哪些因素貢獻良多?

‧如果不是,我遇到了什麼障礙?

‧如果重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?

‧我學到了哪些教訓,可以做為借鏡,改變下一個OKR週期的做法?




#與OKR相輔相成的CFR

CFR是三個關鍵字的縮寫──Conversations、Feedback、Recognition。這是一種新的人
力資源模式,作者認為,在使用OKR的公司應該運用CFR作持續性的績效管理,而非運用
KPI,他還舉了Adobe當例子,他們在正式進入雲端前,先揚棄了KPI,擁抱CFR。

‧對話:管理者與員工之間真實,有組織的交流,以提升績效為目的。

‧回饋:同儕之間雙向或網絡化的溝通,以評估進度和促進進步為目的。

‧讚揚:對值得表揚的同事,所提供大大小小的貢獻表達謝意。

在Google,OKR只占員工績效評等的三分之一,他們覺得更重要的是,跨職能團隊的意見回饋,畢竟,如果外部環境出問題或客戶離職導致重建關係,全部相關因素都該考慮進去。因此Google將原始目標分數與薪酬決定分開,每個週期結束後,從系統中清除OKR的數字。



#補充:

Whatmatters.com 是作者用來推廣OKR的網站,有興趣可看看。

https://ssur.cc/wKUv3cf65 經理人月刊一篇仔細講述O如何界定的文章。

https://pse.is/4hzb35 作者在TED上的演講。

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