[閒聊]帶任天堂從負債15億走出低潮一窺岩田聰從

帶任天堂從負債15億走出低潮...一窺岩田聰從設計師到社長傳奇一生

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▲從岩田聰訪談中彙整出來的〈岩田聰如是說〉，帶你一窺從天才程式設計師到遊戲公司社長，任天堂中興之主傳奇的一生。（圖／東販提供）

記者蘇晟彥／綜合報導

被稱作「任天堂遊戲巨人」的任天堂社長岩田聰，於2015年因病逝世，從2002年開始擔任社長後，從負債15億日圓帶著任天堂還清債務、走向下一個階段。從程式設計師走到任天堂社長，岩田聰憑著對於遊戲的熱愛，開始主導開發任天堂DS、Wii等革命性創新遊戲硬體，畢生致力於貫徹自身「擴大遊戲人口」的理念。

對此，近期由東販代理出版的〈岩田聰如是說〉（岩田さん 岩田聡はこんなことを話していた。）從《HOBO日刊ITOI新聞（ほぼ日刊イトイ新聞）》網站所刊登的岩田聰訪談中，擷取岩田先生說過的話，重新編纂而成。另有部分言論節錄自任天堂網站上的「社長提問」專欄，將這些「岩田先生的話」由多篇報導中揀選而出，編纂成冊，帶你一窺從天才程式設計師到遊戲公司社長，任天堂中興之主傳奇的一生。

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書籍內容／東販提供

接任社長與十五億日圓債務

在我三十二歲那年，HAL研究所陷入了經營危機。而我在三十三歲時成為了公司的社長，但是從當時的公司處境來看，完全不是一件可喜可賀的事情。我成為社長的原因，簡明扼要地說，應該就是沒有其他合適的人選了。而我決意承擔此重任的理由，並非是出於自己的喜惡，而是因為「這件事由自己來做最合理」，總是這樣的想法驅使我當機立斷。

廣義上而言，公司當時算是已破產，我這個社長的起點，是從公司負債十五億日圓開始的。我每年繳兩億五千萬日圓，最終歷時六年，還清了這十五億的債務。當然在這期間內，公司也需要運轉資金，所以我是蠟燭兩頭燒，一邊發員工薪水維持公司運轉，一邊償還債務。儘管最後還清了這些錢，可終歸是欠了債，當時給許多人添了麻煩，所以也不是什麼可以拿來自豪的事。不過，這確實是一段難得的經歷。背負如此巨額的債務，算是處於某種極限狀態。在極限的壓迫下，可以真正看清許多的事，像是「對人的態度」。舉個例子，社長走馬上任後，不是要去往來的銀行打招呼嗎？一個三十多歲的毛頭小子，到銀行大言不慚地說「我是新社長，一定會努力還債」。有的銀行聽了之後，鼓勵我叫我加油，也有的銀行態度十分強硬，說「不還錢我們會很困擾！」有趣的是，當時接觸的銀行中，態度愈是高傲的，之後就愈快改名換了頭家。看來他們當時的狀況也相當緊迫。這種令我頭疼的待人接物態度，不僅限於公司外部的人。

公司陷入經營危機後，我接任社長並決心重振旗鼓。由於當時大家都認同我是開發部門中能力最強的人，因此還算是信任我、願意聽從我的領導。不過另一方面，公司已經失去了員工的信任。應該說，陷入經營危機的公司，在員工眼裡本就不值得信賴。「我們聽從公司的指示做事，最後就是這個結果？」會這麼想也是無可厚非。因此我走馬上任後，花了約莫一個月時間，一個接著一個地和員工談話。就是在那時有了許多新發現。

原以為自己已經站在對方的角度來思考，然而實際上與每個員工直接交流後，才發現自己先前有多麼疏忽大意。當時我的原意是想看清公司的強項和弱勢所在，因為我必須先弄清楚所有的狀況，才能以社長的身份來下決策。譬如以寫程式來說，優劣的判斷標準就是寫得是否簡潔、迅速。作為公司的最高決策者，我試著透過與員工的一對一面談，來幫助我制訂出這樣一個衡量標準。然而我收到的各方意見卻遠超乎我所想。

我發現所謂的經營管理並沒有那麼單純，追求短期迅速獲利未必就是最正確的路。因此從公司陷入某種極限狀態的那個瞬間起，我就開始思索「最好的作法」。大概就是在那段面談的日子裡，我明白了一個道理。「做決策，就是收集、分析情報，決定事務的優先度」。我得出的解答是：「依照訂立的優先順序推行即可」。

遵循這樣的原則做了幾項決策後，一切開始慢慢步上軌道，我思忖著，這種思維邏輯必定是萬物皆可適用的真理，也讓我對自己的社長身份有了自信。現在的我，有一雙比那時看得更通透的眼睛。也因為如此，現在我更能夠理解那個三十三歲的自己，做出了多麼艱難的挑戰。

從荒謬開始的討論並不是白費力氣
我在開發Wii的時候，腦中不停思考著一個問題：「該怎麼做才能讓家人不要仇視打電動這件事」。我想出的法子——其實已經近乎荒謬了——就是要不要做一個當家長規定孩子
「一天只能玩一小時」，一小時後就會真的自動關機的系統。

這實在不是一個遊戲公司的社長該有的主意（笑）。

當然，在我的設想中，自動關機時，所有遊戲資料都會自動儲存，不過即使會存檔，這種系統也過於粗暴，重點是我當時……非常認真在想這件事（笑）。沒有啦，我知道這是個
很過分的主意。因為我那時覺得，不用這麼極端的想法拋出震撼彈，討論的內容也只是了無新意的陳腔濫調。我想，最起碼抱持著這種意識來交流，是有其價值的。

此話一出，果然大家就熱烈討論起來。

有人說這種系統不會被大眾接受，有人覺得非要這麼極端才能消除媽媽們對遊戲的敵意。我們還討論起技術層面是否可行。每小時自動儲存所有遊戲資料的系統能否實現？隔天開機的時候是什麼狀態？對這些技術性問題，也都刨根究底了一番。

總之，最終大家向我說明了這個概念有多困難，而且比起強制自動關機，還有更好的方法來實現我的目的，所以這個設想也就被打回票了。

最後從這場討論中誕生的系統，就是記錄玩家每款遊戲遊玩時間的「遊戲紀錄」。不是為了遵守「一天只能玩一小時遊戲」的約定而設定強制關機，而是通過「遊戲紀錄」來促進家長與孩子溝通，讓孩子學會遵守約定，這種設計更加引人入勝。

現在想來，這雖然是從我的「謬論」而開始的，但由此誕生的討論和一連串後續，我想並不是白費力氣。儘管還是給許多人添了麻煩。自動關機系統胎死腹中，實現的另一項功能是「夜間風扇停轉」。開發Wii的時候，我們的目標是要讓Wii成為二十四小時不關電源的「無眠機器」，而我非常堅持「夜間風扇停轉」這部分，沒有任何妥協空間。因為，如果你的遊戲機風扇到了半夜還在轉，可能會讓媽媽覺得「這孩子又不關機！」然後強行把插頭拔掉。

真正好玩的遊戲，即使只是在旁邊看著別人玩，也會充滿樂趣
未必要把所有遊戲都做得像百科全書一樣，只要構想和切入點對了，做點雜誌、漫畫之流的遊戲也不錯。說來說去，遊戲的基本構造就像是「魚與熊掌不可兼得」、「由各元素間制衡與消長的相對關係帶來樂趣」。而且最近的遊戲不只有單一趣味主軸，而是多條線複雜地交織在一起，所以玩起來才會「不痛快」。因為那是屬於「不斷添加元素」的遊戲構造。
《薩爾達》的風格是一種非常不可思議的價值觀，大家心照不宣，不必說出口也能形成共識。

至少有一點我能確定：《薩爾達》並不是從某個人腦海中誕生的作品，而是許多人苦苦思索、相互腦力激盪，先通過了每個人心目中那道《薩爾達》風格的門檻，才得以碰撞出新的靈感。我覺得《薩爾達》的風格，就是由這些參與創作的人逐漸型塑出來的。我無法準確地形容「《薩爾達》的韻味」是什麼，不過所有參與開發的人員都時時刻刻意識著這種「薩爾達風格」，也許這就是《薩爾達》最深刻的韻味。

我一直覺得，市面上的網路遊戲，基本上都是讓強者出頭的地方，一個人開心了，就會出現幾百幾千個不開心的人，這算是網路遊戲的原罪。我當然不是要徹底否定這種架構，但只要這種因素持續存在，遊戲玩家數量的增長就會有其限度。即便遊戲本身看起來很有趣，想必還是有許多人在入口處躊躇不前。

所以，我們一直在討論的就是如何摒棄這種形式，想想辦法，讓父母能夠放心地讓孩子遊玩網路遊戲，創造沒有打壓歧視的世界。自己做的事情得到了某些回應，人們才會產生接下去的動力。反過來說，得不到回應的事便無法堅持下去。獲得名為回報的獎勵，是人類行為的原動力。電動遊戲的世界就是反過來利用這一點，玩家作出某個行為，系統就給予反饋，遊戲的基本運作便是如此。此時系統給予的反饋，有些令人愉悅，有些則讓人蹙眉，這兩種劑量要如何調配，才能讓人津津有味地玩下去，時而有趣、時而驚奇？我們做遊戲時總是不斷在思索這些問題。

「On my business card, I am a corporate president.
In my mind, I am a game developer.
But in my heart—I am a gamer.」

「在名片上，我的頭銜叫公司社長。
而在我腦中，我是一個遊戲開發者。
但是在我心裡，我一直是個遊戲玩家。」

岩田聰（1959-2015）

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