[經驗] 海外業務開拓經驗分享(2)-東歐市場

上一篇文章中提到了新興市場業務開拓的經驗，主要是針對B2B業務，2017年下半年，我離開了上游半導體業，轉往下游品牌廠負責新市場開拓工作，這段期間主要負責東歐和中亞區域，並協助兩家陸資手機品牌進入烏克蘭/哈薩克斯坦/烏茲別克斯坦等三個市場，在當地建立辦事處和團隊。作為進入新市場的搶灘者，肯定會經歷初期最艱難的過程，這篇文章主要會分享品牌公司新市場開拓的經驗，其中發生了不少故事，我盡量用簡單的篇幅來描述。

品牌業務開拓在做什麼？

不同於以往B2B的業務是偏向新業務機會的探索與推動，B2C的業務開拓包含了對特定市場的研究/分析，判斷是否適合進入，制定整體市場/業務策略以及在本地建立辦事處與團隊，從零到一建立的過程，它更像是在創業。

「要不要做？」是第一步，然後才是「要怎麼做？」

在過去幾年的海外業務開拓工作中，我接觸過不少客戶，很多客戶都問過我「我們打算開拓海外業務或是進入XX市場，到底該怎麼做？」，很多企業在進入新市場前其實都沒想清楚該市場是否能帶來預期的回報，或到底要不要做(值不值得做)？大家就跳進去了；或是抱持過度樂觀的期待，做到一半才發現不如預期，搞得進退兩難。

想清楚要不要做是新市場開拓的第一步，因為每家公司的產品定位與在市場的位置不同，除非是屬於具有大量需求的快銷品，或是該產品在當地有一定的潛在需求，否則品牌可以決定不進入該市場或是先進入更重要的市場，如果對市場錯誤的評估或是沒有評估，那
未來失敗的可能性就大幅提高。

對於新市場的調研，我通常會著重在以下三個方面

1. 綜合經濟情況：
包含人口，人均GDP，政局穩定性，匯率波動等。對於進入新市場，首
先要確認該市場具備足夠消費能力與增長潛力，同時政治與匯率的風險是可控的，否則當你投入人力與資源後才發現期望報酬根本無法支撐費用，或是政治與匯率波動的風險遠大於預期報酬，可能最後投入都白費了。

2. 商業投資環境：
包含企業的各項成本(營業稅，平均薪資與福利)以及渠道成本等。
了解企業在當地投資需要多少投入，可以幫助企業評估在當地的業務模式，團隊規模，要做到多少生意才能夠營利。

3. 市場競爭格局：
包含該品類市場規模(TAM)，各個不同價格帶的佔比，市場平均價格，前幾大品牌市占率等。
這可以幫助你評估你們的主要競爭對手與在該市場有機會達到多少市場份額。

以上三點可以通過公開訊息/新聞，研究報告或是與行業人士/客戶訪談等方式獲得，如果具備行業裡的人脈關係或是該市場的經驗，則可以大幅縮短評估市場的時間並提高成功的機會。在確認了這個市場是有潛力的，下一步就是「要怎麼做？」

在做上述調研的同時，對該市場的商業環境與經營成本已經有一定的認識，再通過行業人士/客戶或合作夥伴訪談，對於要怎麼做應該有一些基本的想法。比如說：是否要在當地註冊公司，建立團隊，還是要和代理商合作，並且在第三地交貨/結款。業務架構的不同會影響物流金流，運營成本以及對市場回應的速度。或者是在該市場的產品定位/定價策略是什麼，不同階段應該和哪個夥伴合作，預期的目標是什麼；手上的行銷預算有多少，要通過哪些行銷管道提升品牌知名度等。

關於細節就不詳細說明，但很重要的是你的計劃要合理可行，不僅要考慮公司的目標，也要思考你能給員工/合作夥伴/消費者帶來什麼價值？商業的世界是很現實的，不像職場專家說的靠談判技巧就能取得好的合作條件，先有足夠的資源和實力才有話語權，所以如果新的品牌不能給別人帶來價值，他們為什麼要和你們合作？也因為每個企業的資源不同，選擇的策略不同，所以業務的開拓有分幾個階段，不同階段的主要目標與面臨的問題不同，有些次要的問題可能不需要馬上解決，這部分有機會再另外分享。

建立團隊/合作夥伴

一旦確定了策略與業務架構(怎麼做)，下一步就是要依據策略建立團隊或是確認合作夥伴。在市場調研的階段裡，通常已經接觸過部分潛在合作夥伴或是前期團隊成員，如果是打算完全通過代理方式進入市場，這時候可能需要進一步的討論合作細節，包含利潤(商務條件)/費用歸屬/開拓計畫等；如果明確的需要在當地設立辦事處，那就要開始建立核心團隊。

建立團隊的過程通常需要2-4個月，取決於品牌上市的時程和團隊的規模，初期最大的挑戰是「要上哪裡去找人才？」對於某些國際化的企業已經有成熟的海外開拓流程或是內部資源，也許可以通過HR部門協助簡歷搜索，了解當地薪資水平或是到領英等平台上發布招聘訊息，但如果沒有母公司的資源，也許就需要花費更多的時間了解當地主流的招聘平台，或是通過客戶/合作夥伴介紹先找到核心成員。多數的招聘工作(簡歷篩選/面試)通常在第一線完成，所以開拓人員需要對企業(品牌)介紹/團隊目標/職務內容/面試技巧等有一定的瞭解，才有辦法告訴候選人我們是誰？來到這個市場的目的是什麼？有什麼長短期目標？我們在找什麼樣的人(職務)？

在建立團隊的過程中，有兩個職位是需要優先確認的，一個是業務，另一個是人事或財務，特別對於一個完全獨立運作的團隊來說，在早期階段需要一個人負責對外，一個人負責對內。業務的工作其實很容易理解，當一個品牌進入新市場，從對市場的前期調研，策略的制定，合作夥伴的談判等等，都需要有一個都悉當地市場或是該行業的專家，找到一個有經驗的業務/主管，至少可以確保策略上不會有大的失誤。至於對內，在業務開拓的初期需要對當地法規/公司註冊的細節/營業成本/員工福利等成本有一定的了解，以便於決定業務架構；同時業務剛開始的階段需要建立內部流程與團隊招聘，這也需要一位熟悉當地法令的本地員工協助。找到了核心成員以後，就可以依據品牌上市的計畫逐步開始進一步的準備工作與團隊招聘。

關於文化差異與資源限制

負責海外市場多年，曾經和不同國家的團隊/客戶共事過，一直覺得自己還算充滿彈
性，能適應不同的商業文化，但不同於單純業務合作或是內部工作方面的溝通，在新的新環境要建立本地團隊並開展業務，還是明顯感受到文化差異對於團隊的溝通是很大的挑戰。過去我也是個團隊成員，工作獨立性強，只要調整自己就好，但在新的環境裡，除了需要和母公司團隊溝通之外，又要建立一個思維不同的本地團隊和原來的團隊溝通、協調資源，不同程度的意見分歧和決策困境幾乎天天在發生，經常在『應該要怎麼做-市場要什麼』和『母公司給我什麼資源-我現在能做什麼』之間拉扯。每個企業都有一些資源限制或是隱形的框框限制著你，每個決策影響的都是口袋裡的錢是否變少，在業務開拓的過程中，很重要的一點是你必須適應與不完美共存。

每家企業原本所在市場和業務不同，以及領導人的背景不同，會形成不同的企業文化和領導人的決策風格，隨著業務版圖的擴大，企業會需要更多元的團隊，此時文化差異的影響就會開始體現。當品牌進入一個新的市場，對於不同市場/文化的理解與包容性，以及內部團隊的運作是否能與市場配合是個關鍵，畢竟市場永遠是對的，不可能不斷複製同樣的經驗到所有市場。對於業務開拓來說，如何能夠在原有的企業文化/成功經驗與本地的文化中取得平衡，讓母公司願意支持，也讓本地團隊能夠融入，做出正確的決策，保持彈性與開放的心態是很重要的。

烏克蘭市場開拓

2017年，在大雪紛飛的冬天我隻身抵達烏克蘭首都基輔，那是我第一次造訪烏克蘭，行前我已經通過個人關係連絡上幾位當地的客戶與朋友，開始了第一輪的市場調研，在農曆年後大致上確定了開拓的方向和策略，三月底後正式的到當地派駐，我的任務就是幫助一個非洲品牌在東歐成立辦事處並進入東歐市場。

記得一開始預算有限，前幾次住在平價旅館後來搬到公寓，面試就在咖啡店或是旅館大廳，有時候帶外地出差要搭7-8小時的臥鋪火車，來回就15個小時了。當時招聘了一位業務，每天就在咖啡店裡討論工作，這樣的情況大約維持了三個月，期間一邊找公司宿舍，一邊找辦公室。當時每天的工作是從上午七點開始(台北時間中午十二點)，因為時差關係，每天上午要和總部確認好所有的問題和需求，下午則是和員工到咖啡店工作或是拜訪客戶，晚上七點以後就是北京時間的半夜了，那是一天中唯一沒人打繞的時間，也是最孤單的時間。

不同於出差是短期造訪一個地方，可能還會有新鮮感，當你長期居住在一個地方，那感受完全不同。基輔不同於台灣有那麼多的百貨公司或是24小時營業的便利商店，在市中心只有3-4家百貨商場，到了晚上多數地方還是顯得冷清；而且當時是一個人過去開拓，在有時間壓力的情況下，工作其實占了多數的時間。

多數的前獨聯體國家到歐洲市場的市場型態是非常類似的，由少數零售連鎖寡佔市場，零售渠道非常強勢，新品牌需要接受更嚴苛的合作條件，等到業務有起色了才有談判的籌碼在有限的資源與缺乏任何知名度的情況下，談判的過程非常辛苦，加上當地人溝通方式
比較直接，不像亞洲人這樣溫良恭儉讓，所以內部的討論也經常吵到要拍桌子了，老實說在當時每天都過得很煎熬，因為一方面你知道該怎麼做但是沒有資源，另一方面你又不能和員工說實話，否則大家肯定就跑光了，回想起來是很特別的經驗。

在派駐當地四個月後，我們在當地有了一個四個人的小團隊(很多職能部門都是總部支持)，完成了和合作夥伴的簽約，並開始進行市場推廣與產品上市，很遺憾的是當時集團因為內部問題進行了策略調整，所以後續暫緩歐洲的開拓計畫，所以後來我只能把團隊解散
當時其實對我的團隊感到很抱歉，後來所幸有另一家公司要進入東歐市場，我就帶著整個團隊到下一家公司。

烏克蘭市場開拓的經驗對我來說非常有收穫，雖然結局是不好的，但這些經驗讓我幫助
另一個品牌在中亞建立起業務，由於篇幅已經過長，所以我決定將中亞的業務開拓
放到下一篇文章。不同於在烏克蘭的業務模式是屬於多數職能部門由總公司支持，本地只需要少數團隊做為當地窗口，後來在中亞的業務則是在當地設立公司，並在哈薩克和
烏茲別克建立了約200人的團隊。

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是的，傳音