[心得] 進入陌生專案 - 主管篇

這篇來講講怎麼進入一個陌生專案,所謂的陌生專案有很多種形式,

同上篇, 不管什麼形式, 這裡的前提都是 source code 還在,

source code 都不見的逆向模式特別複雜, 這裡先不論.

以下我把專案形式跟上篇分成一樣的四類:

1. 棄嬰型: 所有以前的開發者已經不可考了, 目前無人主力維護

2. 孤島型: 專案本身跟其他專案連結性不高, 本來就已經有1-2人在主力維護.

3. 協作型: 專案本身有跟其他專案連結, 且各專案(包括當前專案)都有人維護.

4. 跳島型: 專案本身有跟其他專案連結, 但其他專案沒有固定人員維護,
可能就3-4人維護多個專案, 要不斷切換專案.

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跟工程人員只需要處理目標跟確認目標比起來，
主管的定位相對複雜很多，這裡我簡要的拉出幾種，
常見的角色定位，但現實世界仍然非常複雜，
此仍不足以涵蓋。

首先，對一個主管而言，
要討論的是首先主管的工作是什麼。

正常情況下，主管的真正核心工作是介於上司跟下屬之間，
組織運作的潤滑劑，讓同仁理解公司目標，
讓公司理解執行困難並找出適當的規劃方案讓上下妥協。

對所有主管來說，向上管理是最重要的一個核心技能，

如果一個主管真的超級不認同你的主管，
也無法跟主管取得共事的基礎認同，
真心說早點離職吧，幹不久的。

另外招募跟人脈也是一個主管的專業技能，
主管就是公司第一線的人資，這個概念到哪都不變的。

從這個思路來看，主管概要的有幾種不同的路線：

1. 更上層主管的服從者：a.k.a. 上層主管有能力操大局，
自己跟著他做，不做太多自己的布局跟操盤。

2. 上層主管不介入的主導者:
「我就是沒有專業才找你來的，由你決定」

3. 下層強勢員工的輔導者:
下面很強勢或很厲害，自己基本上只是來讓他好做事的。

4. 同儕水平的支持者:
這個路線對上對下都維持穩定的運作，
但主要目標是支援水平同儕，
達到要活大家一起活，要死大家一起死的效果。

a.k.a. 抱著當紅大腿不放。

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底下我們簡要展開十六種的狀態乘法

1. 更上層主管的服從者：a.k.a. 上層主管有能力操大局，
自己跟著他做，不做太多自己的布局跟操盤。

* 棄嬰型: 所有以前的開發者已經不可考了, 目前無人主力維護

這個基本上要確定自己跟下屬是有能力做損壞控管的，
留意我說的是損壞控管，不是掌握專案。

這種時候考慮的是 worst case 不能比現在更糟，
而不是啥時變的正常，因為至少需要一段時間持續變好，
來推動團隊的信心。

這種團隊同時吃專業能力跟規劃能力，
沒有足夠的信心，建議不要送死。

* 孤島型: 專案本身跟其他專案連結性不高, 本來就已經有1-2人在主力維護.

這個接手後要仔細盤點自己人的能力跟專案的 match 程度，需求的控制力是否安全。

會不會產生隕石需求的情況，如果會就得優先控制需求。

一般來說這種團隊最怕斷頭變成棄嬰型，
團隊中如何保持團隊的穩定跟汰換是主管新接的重點對象。

* 協作型: 專案本身有跟其他專案連結, 且各專案(包括當前專案)都有人維護.

這種情況重要的是水平主管的關係，
夠多人別人覺得你不好合作投反對票，你就掰掰。

策略考慮時要以大局為重，必要時自己單位吃虧一點沒關係。

* 跳島型: 專案本身有跟其他專案連結, 但其他專案沒有固定人員維護,
可能就3-4人維護多個專案, 要不斷切換專案.

這個基本上最重要的核心盤點，要跟上面操盤者時刻確認，
哪些專案是一線哪些專案是二線。

這種時候最常見的錯誤是二線當一線，一線當二線，
爆炸時煙火通常會飛的很高，一定要抓緊需求目標。

2. 上層主管不介入的主導者:
「我就是沒有專業才找你來的，由你決定」

* 棄嬰型: 所有以前的開發者已經不可考了, 目前無人主力維護

請擺出強人主管形象，大家都靠你了。你不行，就是大家一起死。

* 孤島型: 專案本身跟其他專案連結性不高, 本來就已經有1-2人在主力維護.

同上請擺出強人主管形象，大家都靠你了。你不行，就是大家一起死。

* 協作型: 專案本身有跟其他專案連結, 且各專案(包括當前專案)都有人維護.

呃，仔細看看同儕有沒有笨蛋，
有的話小心不要被他拖下水，

如果同儕有聰明人，識相的先跟著人家的腳步走。

如果同儕都看起來普普，那就先以大家的水平運作，
除非老闆真的很挺，不然一開始還是別做碾壓別人的舉動。

因為沒有意義，幹掉他，他的工作一定會落到你這來，
你幹掉了越多人，你身上的事情就越難做好。

就真正的組織運作目標，還是失敗的。

這條路線該做的是把自己一畝三分地耕好，
培養跟自己路線相同的主管，自己再挑其他的地方攻城略地。

* 跳島型: 專案本身有跟其他專案連結, 但其他專案沒有固定人員維護,
可能就3-4人維護多個專案, 要不斷切換專案.

老闆無法協助規劃加上專案破碎，這是地雷中的地雷，
這種情況通常是強人還不夠，得要是超人主管了。

這種時候最重要的是建立起自己信得過的樁腳，
然後就各項專案拉出嚴重程度，
總之讓專案回到孤島或協作是最重要的方針。

3. 下層強勢員工的輔導者:
下面很強勢或很厲害，自己基本上只是來讓他好做事的。

* 棄嬰型: 所有以前的開發者已經不可考了, 目前無人主力維護

一定要壓著下面的人好好聽需求提供者講什麼，
不然往往會出現嚴重做錯東西的 worst case 。

最慘會整組被幹掉。
(這通常也是為什麼本來是棄嬰原因)

* 孤島型: 專案本身跟其他專案連結性不高, 本來就已經有1-2人在主力維護.

這還好，一樣留意員工跟需求提供者的關係，
如果都正常的話，要做的是，
利用優秀的人會吸引優秀的人的概念，

引入其他同儕變成雙主線的模式，這樣會比較穩定。

其他的因為內部管理是相對安全的，
可以多花點力氣鑽研產品長線目標。

* 協作型: 專案本身有跟其他專案連結, 且各專案(包括當前專案)都有人維護.

留意團隊衝突跟留意可能的架構師角色是不是自己路線的人，
盡可能培養自己人成為合格的架構師角色。

其他的就是基本的時程及資源管理基本功，
沒什麼特別需要留意的，頂多是水平單位多交流多拉賽。

* 跳島型: 專案本身有跟其他專案連結, 但其他專案沒有固定人員維護,
可能就3-4人維護多個專案, 要不斷切換專案.

招募，這種情況通常是要跟老闆爭取 headcount 招募，
招募的目的不是要讓所有專案有人維護，
而是要提高公車指數。

亦即核心成員離職時，還有人能補上。

4. 同儕水平的支持者:
這個路線對上對下都維持穩定的運作，
但主要目標是支援水平同儕，
達到要活大家一起活，要死大家一起死的效果。

* 棄嬰型: 所有以前的開發者已經不可考了, 目前無人主力維護

請當強人主管，不要扯別人後腿，讓別人無法正常運作，
要計算水平單位的資源跟吃緊程度，
避免拖垮其他單位運作。

其他的當然是，招募，信心建立(避免持續惡化)，
等待時間撐過從棄嬰到孤島的過渡期。

* 孤島型: 專案本身跟其他專案連結性不高, 本來就已經有1-2人在主力維護.

這個狀態因為支援別人的籌碼不多，
所以大部分情況下是要自己家裡耕田生兵，

強化單位單兵戰力，直到有能力出去連結專案。

* 協作型: 專案本身有跟其他專案連結, 且各專案(包括當前專案)都有人維護.

這部分當然是發揮自己的強處，
理論上這個路線應該沒啥好擔心的。

* 跳島型: 專案本身有跟其他專案連結, 但其他專案沒有固定人員維護,
可能就3-4人維護多個專案, 要不斷切換專案.

這就有點慘，自己擅長的是給別人送炭，但自己家裡是寒冬，
首要的工作是關起門來生兵耕田，把專案產出耕好。

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其實還有一大塊的共同通識，我寫在最後，
進入一個團隊，我習慣找出以下角色的分工:

1. 需求定義者
2. 時程規劃/確認者
3. 工程主導者
4. 開發者
5. 設計師
6. 系統分析師
7. QA
8. User

其中，最重要的是找到真正的 user 。

其他的基本上先分出公司賦予的角色，
再看看有沒有沒掛職但實際上是該角色的地下角色。

如果可能，扶正地下角色，
往往是一個新來的主管的最大政治紅利。

其他的就是就各專業跟目標環境的需要，
選育用留，一個主管是公司第一線的人資，

這句話意味著主管真正的工作，
是讓成員在適當的角色做適當的產出。

這篇算是簡單的用極度簡化的模型，
把幾個可能的情境帶入，為了方便大家帶入，

我特地沒把每個人的個人能力帶入，而是只說明情境跟方針，
通常現實世界是我們得同時扛幾十個目標，
但要記得，方針的存在，
是確認你當下怎麼持續改善團隊跟你自己的政治位階，
所進行的一種策略規劃。

本質上也得考慮企業資源，企業目標，甚至企業文化。

退一萬步說，如果一個職缺的企業文化，
跟該狀態所需方針，嚴重牴觸，而你又無法向上說服。

這時候你就是不適合的角色，可能的話，避開這些地方才是正途。

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Sent from JPTT on my Google Pixel 3 XL.

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