[心得] 《遊戲化實戰全書》（上）

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作者簡介

《遊戲化實戰全書》由周郁凱（Yu-Kai CHOU）所著。周郁凱是遊戲化八角框架（Octalysis）的創辦人，2015 年在「最有影響力的遊戲化大師 100」中被評選為 Top 1；被「世界遊戲化大會」授予年度最佳遊戲化大師的頭銜。周郁凱是臺裔美國人，我看了一下今年最有影響力的遊戲化大師的榜單，他是前十名中唯一的台灣人，說是台灣之光也不為過。

內容簡介

《遊戲化實戰全書》的內容就如同書名所說，整本內容可以當作工具書來使用。從何謂遊戲化、正名遊戲化、說明遊戲化八角框架、比較遊戲化與近年來蔚為流行的其他理論到最後用實際的例子帶領讀者實際操作一次遊戲化。

這次我會把這本書分三個部分共兩篇心得，第一篇是遊戲化八角框架的介紹，第二篇是是何謂遊戲化以及八角框架的原理。篇幅會稍微長一點，大家可以參照標題跳到自己有興趣的地方閱讀！

遊戲化八角框架

《遊戲化實戰全書》中是這樣描述八角框架的：「我們所做的每件事情，基礎都是八角框架之下八項核心動力的至少一項。」換句話說，如果你做了一些努力，想讓別人做出你期望中的行動，但這個行動背後沒有八項核心動力的任何一項的話，就代表別人將缺乏動機，行動將不會發生，你的努力也將化為烏有。

底下我將羅列八項核心動力並做簡單的說明。但是在閱讀前讀者必須知道八角架構在探討的是人的動機，也就是變化莫測的人心，因此，在學習八角架構時應該從八項核心動力的觀點思考動機，而非只關注功能與效用，以免落入金玉其外，敗絮其中的狀況。

第一項核心動力：重大使命與呼召

重大使命與呼召是八角框架遊戲化的第一項核心動力，這項動力讓人們相信自己正在從事一件高於小我的事情。

第一項核心動力簡單來說就是使命感。在許多雞湯或是公司管理的書籍中都會提到「公司必須要有願景、使命與核心價值」但《遊戲化實戰全書》更進一步地說明了將使命願景從公司內部推往顧客的方式。書中以 Apple 打造的兩個廣告：1984、Think Different 舉例，說明什麼是「販賣願景」。

1984 是蘋果推出麥金塔的年份，這則廣告的名字是同音 George Orwell 的知名小說《一九八四》，透過這隻廣告，蘋果向大家保證，世界不會受到「老大哥」IBM 的控制。在《Electric Dream ：Computers in American Culture》中，Ted Friedman 提到這則廣告帶來價值數百萬美元的免費播放時間；後來統計，在廣告播出的三個月內，蘋果賣出價值一億五千五百萬美元的麥金塔電腦。

Think Different 在 1998 年播出，Steve Jobs 在 1996 年底重返董事會，當時的蘋果還是一家苦苦掙扎，品牌欲振乏力的公司。有句蘋果名言：「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」就是出自於這個廣告，完整的廣告詞在底下的圖片中有，各位可以參考看看。之後，這個廣告大獲成功，獲得數十個備受尊崇的廣告獎表揚，也讓蘋果起死回生。

那從這兩則廣告中，你有注意到獨特與有趣的地方嗎？對，那就是以上的廣告都沒有提到電腦或電子用品，它們並沒有談到規格、記憶體、彩色螢幕或者電腦。如果你對該公司不熟的話，你甚至不確定他們到底想賣什麼。但現在的你知道了，透過廣告，他們賣的是願景。當人們對「因為蘋果電腦，1984 年將不像《一九八四》」的聲明產生認同時，許多人會開始想：「真是驚人！我不知道他們在做什麼，但是我想成為其中一份子。」相似的情況，當人們聽到低沈的聲音說出結語「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」，他們會激發想到：「我想要成為改變世界的份子之一」。當然，成為一份子的方式是買下麥金塔電腦，改變世界的方式是買下一台 iPod 就是了。

有趣的是，《遊戲化實戰全書》在敘述這一段的時候提到，只要蘋果公司繼續讓人們擁有值得信任的願景，顧客就會繼續購買蘋果產品；但如果有一天，蘋果公司做了一件笨事，毀掉社會對於該公司願景的信任，人們就會停止盲目購買蘋果產品，開始認真研究產品規格。看看這幾年有關 Iphone 的討論，狂熱購買的人已經越來越少，許多人追逐鏡頭以及其他技術開始購買三星以及其他品牌的產品。我個人認為，也許蘋果給社會的願景其實被翻譯成了「賈伯斯的痕跡」，而當賈伯斯逝世後，如果沒有第二個強烈的人事物能支撐原來的願景，那蘋果就只得在技術方面多做努力了。

第二項核心動力：發展與成就

發展與成就指的是讓人們倍成長以及必須達成某個特定目標的感覺驅動。

第二項核心動力的目的，是確保使用者對克服既定目標而感到自豪。簡單來說，遊戲設計師會利用第二項核心動力讓人們「自願」克服「不必要」的障礙。這項動力其實是在推動人們的不理性，人們不見得會採取最經濟的行動，而是採取自以為最聰明的行動。書中以 Betty Crocker 推出的蛋糕粉為例子。

這種蛋糕粉在數十年前推出的時候，設計目的是為家庭主婦提供最易於上手的蛋糕粉，她們只要在蛋糕粉內加水，再放入烤箱就可以最初美味的蛋糕。雖然方便，但不幸的是銷量普普。於是該公司調整了一下蛋糕粉的配方，將蛋糕粉中的「蛋粉」去除，因此使用者在使用蛋糕粉的時候必須自己打入新鮮雞蛋，跌破大家眼鏡的是，這項產品馬上大獲成功。

當初他們認為第一項產品失敗的原因，是蛋糕粉太容易製作成蛋糕，客戶並不覺得真正的烹飪，因此沒有成就感或擅長感。後來藉由自行增加雞蛋的步驟，為人們帶來真正在烹調甜點的感覺。直到現在，在 Betty Crocker 的官網食譜上，都還是保留了一些簡單但需要使用者額外自行操作的步驟。

遊戲是我們自願對付的「不必要障礙」，這個道理可以利用上面的舉例說明的很清楚。在《遊戲化實戰全書》中還敘述了許多如何實體化人們成就的方式，以及這些實體化的成就有哪些需要注意的地方，本章節結合了大量的行為經濟學研究，對於那些研究過心理學以及行為經濟學的人來說，在閱讀暢銷書時看到作者引用自己熟悉的內容，心裡也會油然升起一股成就感吧。

第三項核心動力：賦予創造力與回饋

賦予創造力與回饋的重點就是大部分人所稱的「玩」。

在《遊戲化實戰全書》裡頭提到，大部分有趣的遊戲只能吸引玩家二到八個月，之後玩家便會轉到其他更有吸引力的遊戲或事物上。這時，運用第三項核心動力設計的遊戲系統便可以發揮它的魔力，使得玩家在遊戲變得無趣的時候仍然有待下去的理由。這個魔力便是「創造力」，當使用者能夠持續運用創造力，產生幾乎無限數目可能性的時候，遊戲設計師就不必在創造新內容保持遊戲的吸引力了。

比起現代社會五花八門帶生命週期極短的遊戲，讓我們看看那些淵遠流長的遊戲吧。圍棋創立於公元前 23 世紀、現代西洋棋的規則在 15 世紀末成型、樂高積木於 1932 年風行至今，這些遊戲都沒有搏人眼球五光十色的設計，它們共通的特色是使用者可以用截然不同的方式表達自己的創造力，同時仍然能夠達成「破關」的狀態。

當你著手設計第三項核心動力的時候，你必須創造一套賦予使用者目標的情境，以及多種工具與方法，讓使用者達成制定目標的策略。例如當人們玩英雄聯盟的時候，為了贏得每一場競賽，使用者必須記得 140 多個英雄的四組技能，還有遊戲商店中將近 160 多種商品的數據以及相互的依存關係。英雄以及道具的組合多達上千種，但使用者能記得一清二楚，可是如果你問該使用者週期表上的元素有哪些，估計那些使用者想都想不起來，即使週期表中的元素數量只有 118 種。

如果達成目標的手段，是記得數以千計的數據，那「背誦」就會成為值得、甚至是有趣的工作，這就是回饋的力量。書中還提到了有關有限選擇、里程碑與間接控制等等的議題。另外，雖然本章的的標題是製造回饋，但我總覺得回饋這個詞有點類似上一章提到的「成就證明」的概念。我認為「賦予創造例與個人化」是更好的標題，但是，「個人化」這個詞感覺會有人跟下一章的「所有權與佔有慾」搞混。我說明一下，本章花了極大篇幅在敘述遊戲化要給予使用者「選擇」，而這個選擇其實就是把遊戲變成個人化的方式，例如象棋一開頭可以走馬、走卒或是當頭炮，這些開頭走法的選擇會創造出一個屬於你「個人的棋局」。

第四項核心動力：所有權與佔有慾

所有權與佔有慾指的是人們受到覺得擁有某項事物的動機驅動，因此產生想要改進、保護以及得到更多的渴望。

在《不當行為》這本書中 Richard H. Thaler 提到了行為經濟學中的「稟賦效應」，簡單說就是一旦某樣事物讓你感到擁有，在你心目中的地位就會開始提升，激發你做出不同行為。當初做的實驗是讓一群學生各自擁有馬克杯或巧克力，結果幾乎沒有學生願意交換自己擁有的物品，即使這兩個物品的市場價格相差無幾。這個實驗的結論就是「稟賦效應」：人們會過度看重自己擁有的東西。

《遊戲化實戰全書》中提到另一個例子，John List 在研究棒球卡大會上的交易時，他注意到稟賦效應對新手交易者有著重大的影響，新手會不當地高估手上卡片的價值，超越市場的接受程度。然而，隨著經驗漸長，他們會開始將棒球卡視為可交易物品，使得稟賦效應逐步消退。這就是為何投資專家時常將「像交易者一樣思考」這句話掛在嘴邊的原因，因為如果某人擁有東西的目的是作為「交換」的憑證，他們就不會以心存偏見的方式對這項物品放感情。就像，就算稟賦效應再怎麼厲害，一張放在你錢包裡一個月的百元鈔，它的價值對你來說不會超過它的票面價值。

我認為本章是應用「稟賦效應」為架構去延伸寫成的，專門在討論人在體驗中對於「擁有」的渴望。本章還提到了很多實際作法，例如監看投入、蒐集全套以及艾佛烈效應等等。其中監看投入對我來說最能心領神會，監看投入指的是讓人們對某項事物產生更多擁有情感的技巧。可以讓人們不斷監看或注意這些物品，舉例來說，每次發完 Medium 的文章，我幾乎早中晚都會去確認一次 Stats 呢！

第五項核心動力：社會影響力與同理心

社會影響力與同理心的基礎是人們想要彼此關聯與比較多的渴望。

不能否認的，世界上的確有些人會竭盡所能追求與眾不同、獨樹一格或者古怪的個人特色，但是大部分人都是以其他人的行為作為標準。當然沒有鴨子的印痕這麼誇張，但人類的確是從眾的生物。這一項核心動力包含了由其他人的思想、行為或言語激發的活動，對於像是師徒關係、競爭、嫉妒、團體破關、社交寶藏以及陪伴關係等等主題，這項核心動力是背後的主要動力。

這項核心動力可以從演化的角度解釋，從眾是自古至今的人們從獨自採集到群居的過程中傳承下來的特性。特別的是，即使人人都有從眾的特性，但每個人都認為自己在大眾中是比較優秀的那一個。得到中萬維綱老師主講的《精英日課》第一季也有提到這個有趣的現象，在 1851 年英國舉辦了一個萬國博覽會，這是可以載入歷史的大事，但當時許多英國人卻覺得有點丟英國的面子，因為在博覽會上最厲害的展品，都是美國人創造的。這時，英國的人類學家 Francis Galton 就產生了一種恨鐵不成鋼的情緒，他認為人們不該追求「平均」，而是應該追求「高於平均」。在宣揚這個觀念的時候，他就發明了一個在統計學上特別重要的概念：相關性。

追逐「高於平均」的概念也的確流傳了下來，在一項對史丹佛大學 MBA 的學生的調查中，87% 的學生相信他們的學業表現高於平均；甚至在中學生之間也有這種情形，在 1976年一項對 SAT 的調查中顯示，有 85% 的學生相信自己的社交技巧優於平均、70% 的學生相信自己的領導能力高於平均。

在《遊戲化實戰全書》中對於社會影響力與同理心的討論當然不是聚焦在我上面的內容，只是我自己覺得這個現象很有趣所以提了出來。這一章主要在敘述如何利用交流的效果吸引人，也介紹了微軟的 Stack Racking 、奇異的 Rank-and-Yank 機制的劣勢之處。我自己認為這一章最後終極的延伸應用就是「社群」這個概念，有興趣的朋友可以用行銷管理中有關社群的說法比較一下這章的內容，應該會蠻有趣的。

第六項核心動力：稀缺性與迫切

稀缺性與迫切這項動力是出於人們無法馬上得到某樣東西，或者非常難以得到這樣東西。

想要得到一項我們無法得到的物品，是人類的天性。俗話說：「得不到的總是最美」意外的有道理，人們購買東西不是基於它們的真正價值，而是基於它們被認定的價值。例如在 1975 年進行的一項實驗中，實驗者安排人們面對兩罐餅乾罐，裡頭裝著完全一項的餅乾，但是其中一罐裝了 10 片，另一罐裝了 2 。結果是當罐內只有兩片餅乾時，人們會給予餅乾更高的價值。

提到價值與稀缺性掛鉤的例子，勢必會讓人聯想到鑽石了。在 19 世紀以前鑽石確實很稀少，只有在印度與巴西有少量的發現，全球的寶石及鑽石的產量才幾千克。但是在 1869年的時候，南非發現了一個巨大的鑽石礦，造成鑽石的價格直線下降。當時鑽石的投資商人們慌了，為了應對這種狀況，他們合資建立了一個單獨的實體控制產量，維持公眾對鑽石稀缺的印想，這個實體也就是後來打出經典廣告「鑽石恆久遠，一顆永流傳」的 De Beers。

稀缺性與迫切也可以應用在個人成長上，在個人成長的經典書籍《一流的人如何保持巔峰》中提到：「唯有恰到好處的壓力加上十足的休息才能促成卓越的成長。」那什麼是「恰到好處」得壓力呢？就是那些介於力有未逮與輕輕鬆鬆之間的目標。無法馬上達到目標的迫切感會督促你前進，如果你是體驗的設計者，你必須讓使用者曉得，獲得獎勵的過程充滿了挑戰性，但絕非不可能辦到。

本章還討論了有限選、醒目並列與休息酷刑等等應用。把一些免費提供的東西射下一些門檻再提供出去是個優秀的應用方式，免費跟無限多的選擇不見得是最好的方式，如果你從一開始就給予使用者二十個讓人驚異的特點，他們會變得慌張起來，一個都不會使用；但如果你給他們其中兩個或三個特點，然後讓他們慢慢解鎖更多選項，他們會開始享受這些特點，喜歡這樣的複雜性，也就是，要體認到不提供更多選項，反而能夠驅動更多朝向期動行動的行為。

第七項核心動力：不確定性與好奇心

人們對不確定與機會性經驗的著迷，是這項動力的主要來源。

提到不確定性，就不得不提到《黑天鵝效應》這本對於不確定性研究及為透徹的經典書籍。但比起 Taleb，本書討論不確定性的內容就顯得薄弱許多，本章大部分的內容都注重在好奇心。書中是這樣敘述的：「相較於提供確知機率的體驗，人們會更加投入提供獲勝可能性的體驗。」想像一下，如果有一個按鈕你每按十次就要給我 150 元新台幣，你會想玩嗎？估計不會，但如果我加上一條規則，這個按鈕有非常非常微小的機會可以贏得 30萬元新台幣，你會繼續按嗎？當然，這個選擇是基於這個機率小到基本上不可能中獎，而你也知道這件事情的基礎上。

我不知道你會不會按，但我知道全世界每天都有上百萬人在玩這個遊戲。這個遊戲最廣為人知的名字是吃角子老虎機。令人意外的結果是，人類大腦喜歡體驗，但對於體驗中那些微小機率的判斷能力卻非常薄弱，所以時常有人參與提供鉅額獎勵卻機率渺茫的活動。這很有趣，可以去詢問那些熱衷於買彩券或是樂透與賭博的朋友，到底有多少人是算過期望值之後，依據理性判斷去做這些行為的呢？

這一章的內容其實蠻淺顯的，對於不確定性與好奇心的討論也停留在淺白的區域，對於不確定性的應用有興趣的朋友可以參考《黑天鵝效應》或是《反脆弱》這兩本書籍。但本章仍然提到了一些有趣的現象，例如成就優良設計得關鍵就是確保使用者不須對採取期望行動多加思索，一些新手教學或是 RPG 遊戲中 NPC 醒目的符號設計，就是這項動力的應用成果之一。

第八項核心動力：損失與避免

損失與避免的激勵方式來自於對於損失某件事物或者發生討厭事件的恐懼。

損失與避免是經濟學中有關「沈默成本」的延伸，也提到了一點行為經濟學中有關「前景理論」的應用。人類的大腦對於損失非常敏感，甚至對於很低的損失可能性也是如此。所以，如果你將某件事物視為損失，生理上就會出現衝動去比避免它發生。看看那些玩德州撲克的新手最常犯下的錯誤就能理解了，因為之前跟注的金額實在太高捨不得放棄，所以在手牌稱不上很好的時候仍然不願意執行棄牌的行動。

應用損失與避免的時候，設計師應該展示重大挫敗的威脅，但僅僅執行小規模的邊際損失。我們對比一下上一章的說明：「相較於提供確知機率的體驗，人們會更加投入提供獲勝可能性的體驗。」如果放到這一章我們可以改成：「相較於害怕確切的損失可能，人們會更加恐懼於加入損失可能性的體驗之中」。在《思辨賽局》中提到過一種威脅的策略：邊緣策略。

在電影《鐵面特警隊》中，有一幕是警察正在審訊嫌疑犯。警察拔出他的點 38 手槍，打開彈膛，留下一顆子彈後將槍口塞進嫌疑犯的嘴裡。警察說：「六分之一的機率。那女孩在哪？」但嫌疑犯仍沈默不語，警察喀噠地扣了兩下板機：「四分之一的機率。」嫌疑犯的身體像是被大象猛然撞倒般退到了牆壁角落，但卻依然沈默。警察跟了過去，再度扣下板機，隨著一聲小小的喀噠，嫌疑犯嚇得瞪大了眼：「我...我說。」。

這就是邊緣策略，執行小規模的邊際威脅往往很實用。這是因為如果使用者無法察覺損失的話，整個因素都會隨之泡湯，但設計師又不願意真的把所有成果毀於一旦。這項動力的應用非常廣泛，在現實人生中，人們不僅害怕失去已有的東西，也害怕失去那些「可以擁有」的東西。所以設計師甚至可以畫一個美好的大餅去執行這項動力，畢竟畫大餅又不需要成本，可是這樣做其實是極為不好的行為，因為第八項核心動力是屬於黑帽動機，過度的使用黑帽動機總會傷害使用者得動力並讓使用者產生反感的情緒。那什麼是黑帽動機呢？這就得邀請你閱讀下一篇，讓我們認識遊戲化以及分析八角框架背後的原理。

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心得在下篇的最後嗚嗚，內容有點長啊啊抱歉