Re: [閒聊] 業績都歸功自己嗎

※ 引述《Ara2 (fresh)》之銘言：
: 當主管也6年了
: 回想以前當業務時 如果是主管pass或是老闆簽線過來的客戶
: 即便後面成交甚至拿更多業績 我都不會認為是自己的客戶
: 只有100%自己開發拿進來的才會當自己的客戶

只能說你做事比較圓融，飲水思源，所以才能升到高階主管，

不過回頭來看，業務單位就是個看「業績」的地方，

對於一些人來說只要業績能到，什麼妖魔鬼怪的事都有，

更不論職場倫理這種很虛無的理想。

: 但這幾年發現 所有下屬只要是業績算在他們身上的 全都認為是自己的功勞
: 甚至原本在自己身上的業績 掛到下屬身上也不例外
: 這是現在普遍常態嗎?只要是他們執行的 都會覺得是靠他們自己

我覺得你得要放開心胸來看待，

畢竟你會把業績掛出去就是看大局，

做到業務主管職，目標很明確是知道要整個部門好，你才會好，

而部門人員流動率高，業績自然也不穩定。

你將業績分出去就是一種策略，把可以培養的人材，

多爭取一些成長時間，別讓他們太早灰心陣亡，

先不論是否帶人帶心，職場倫理是否兼顧，

只要最終業績如果達標，底下的人也有經驗留了下來，就成功了。

但你現在回頭計較這些業績是來自哪裡，業務會不會感激你都太枝節，

這些是附加價值的自我滿足，你的核心價值是老闆來肯定你才是。

我能體會那種為什麼我是好榜樣，以身作則，

但為什麼你們都做不到跟我一樣飲水思源的心態感受，

但也得思考底下業務心態是很競爭的，不論是對內部或外部，

他們盡可能的在各種面向表現自己，爭取好印象，

已是他們能力範圍顧到的極限，

若平時沒有「觀念溝通」的心態練習，

只把重心放在獎勵業績達標，

自然都會覺得執行的人最辛苦，人之常情啦。

: 最近拉拔一個原本業務A當中階主管 他底下業務B差一點業績可達標
: 跟A討論要不要過他身上的一點業績讓B達標
: A卻說 B領的薪資只做這樣很不合格 不想過業績給他

如果是A是直屬帶B，建議可再多問A一下B的工作狀況，敲出不想過業績的真實原因，

每個人領導風格不同，高階長官很多時候給「提示」，但決策還是要A來做，

也許是A認為標準要一致性，若撥了是否會對團隊其他人造成不公平的情況？

最終業績結算時，是否造成團隊其他人員的流動？

除非站在整體業績辦法，是有團體誘因的立基點去討論，

如果沒有額外誘因，基本上撥業績這件事，

大家不會在你面前表現出「真實樣子」，

但工作心態上卻是會有明確的失去動力的狀況。

: 但其實B 80%的業績都是全新開發 只有20%是A原本的客戶過到B那maintenance
: 想當初A來公司時95%都是我身上過給他的 到現在當中階主管70%的業績也是我原本的
: 我沒有要貶低A的意思 因為他在maintenance我原本客戶還算不錯
: 但用A這種標準對B真的讓我滿頭問號 A沒給B太多資源 卻要求要做到A以前同時期的業績: 覺的他以前可以 同樣薪資條件沒到就是不合格
: 我很想直球對決讓A知道資源完成不同 但又擔心傷了A的心(必竟他都覺得是自己的功勞): 是我對自己太嚴格的問題嗎?還是該怎樣跟A溝通比較恰當

要跟A溝通，你第一拍已經吃軟釘子了，

因為站在B的立場去跟A要求，等同於在挑戰A的領導統御(要求公平性)，

所以建議不要再用上面業績來源好不好做的理由去跟A說明。

請站在整個部門的業績制度面上，

如何才是對A團隊業績能整體拉抬來討論，

也許有沒有B對於A來說，並不是如此重要，

但這個部分是否有盲點？提供你的看法與建議。

寫了很多，但最後的原則還是同理心，

常說換了職位就要學著換個腦袋，

除非A換了腦袋後，任何作為是對整個團隊士氣有負向操作，

否則按規定來，在新手主管的人心操作上，至少是「安全牌」，

你如果強硬的去說服，也許想走的就是A了。

你是個關心下屬的好主管，但畢竟A不是你，沒辦法複製你的一切，

也許有很多成長的空間，但不如就在合理範圍讓他放手去做，

就算B今年真的拿不到獎金撐不下來，那也是B自己要面對的。

畢竟業務的價值，不就是「創造業績」嗎？

如果你真的覺得B有潛力，用「合理方式」去找到激勵團隊的辦法，

才是真正對B好的事，我並不覺得陌生開發度如此高的人，

會因為一個階段獎金沒有達標拿不到，而心灰意冷，不是嗎？

--

B有達標業績嗎？如果每年業績辦法是年初即明定清楚的， 要A讓業績出來除非是有團體獎金，否則要怎麼帶人？ 最好的方式是以原PO高層主管身份，去向老闆提案以特案獎金去補， 然後，把球做給A，讓A去跟B說明這個獎金是怎麼來的， 而不是叫A去打破已經跑好的制度去留B， 那請問如果團隊裡有C、D，那他們情何以堪？

B業績內文是沒有達標，有該給不給嗎？

這就是最後幾段說的，是否是A有管理的盲點問題， 原PO要站在A的角度去談留B對他的好處， 至於陌生開發能或不能，不是影響A決定願不願意撥業績給B的理由。 原PO能不能用自己的職位，建議公司增補業績辦法裡不足之處， 既有的遊戲規則不能破壞，但追加規則讓大家都有機會拿到獎金， 就不會所謂不公平的狀況，或是取捨的狀況， 不需要把A看得一無是處，如果能被原PO拔擢為主管，各項能力都不會太差， 管理有時不是只有取捨，更多時候是怎麼做才能讓團隊裡的人都能接受。

業務吃實力沒錯，但也不用為了一個人，整組打掉重來，不需要搞到內鬥。

不是業務，只是看多了樓起樓塌，有些管理不論是不是業務都是通用的。 原PO可能在制度建立的這端尚未有太多經驗， 有些公司業務頭確實是要向老闆提出「分潤辦法」來激勵工作能量， 但也有些是老闆說了算，不過都升到高層主管了，至少有話語權可以供老闆參考。

手段就在這裡了，怎麼讓A跟B都能開心， 好的人才要舞台，但先搞懂A、B各自想要的工作目標是什麼， 對決策上也很重要，或許還沒到全都攤牌梭哈的局面。

凡事沒了規矩，朝令夕改如何服眾 要保B給激勵，真的不需要用這樣粗暴的方式。

業務本身就是要先了解遊戲規則，再去創造最大利潤， 這些結果的產生，都只是原PO獎金制度擬定下的必然結果而已， 所以才建議原PO要在既有制度之外，去強化他想重視的「陌生開發」價值， 讓其他人知道B雖然沒達標，但鼓勵陌生開發的重要性， 向老闆爭取新增激勵的辦法，而不是讓B因此事有誤解鄉愿的「共好」。

X大、S大二邊都有道理， 對於無法達標的人多少一定是會失望的，畢竟有努力過， 我之所以說當事人B不會一蹶不振，是因為這類人企圖心很強， 若這時主管A能主動與當事人B剖析現況，說明在規則內無法取得獎金， 仍正面肯定當事人有「陌生開發」能力的優點，並積極向上爭取特殊獎金， 這個動作要做到，才會讓當事人的失望降低一些，因為有被看見， 而失敗就失敗了，重點是怎麼拿這個經驗往下走才能取得成功。

如果這樣同意處理，主管A就是變成裡外不是人， 一如原PO說的，對A是完全沒差，錢沒變多也沒變少， 差就差在A變成主管身份後，要面對團隊「原則與規矩」的問題， 只是A表達的能力不好，讓人覺得是否對B有偏見， 若原PO大主管下凡一天，沒有理由大家雞犬升天， 那剩下來的日子，主管A如何去面對團隊質疑？ 難道要推回給大主管原PO說，都是他的決定， 結局就是大家都躺平，而主管A死去活來的去拼業績分給大家？

規矩是用來幫助團隊，而打破規矩也是同樣目的。 若原PO之前打破規矩願意分業績給A，不代表這個作法是「對的」， 因為站在沒被分到的人，就是不公平，獨厚A，如何幫助團隊成長？ 我們是要拔尖團隊有能力的人沒錯， 但不該靠打破公司大家講好的遊戲規則，而是要「特殊鼓勵」來處理， 不用再去檢討A為什麼不吐過去業績回來，當業務又不用面對帶人壓力， 站在現況，去了解A昇任主管後的該有原則，不然怎麼服眾？ 愈是無能的人，規矩愈多， 是指如果A的私人派頭很大，列一堆跟帶領團隊成長沒關係的規範， 不是拿來形容A現在遵守公司已公告的制度來執行職責的， 反倒是原PO用了一個很容易起爭議方式來為B爭取獎金， 才是這件事最該被討論的地方。 當然，如果你都是存在這樣的人治環境也很自得，那也不用再討論下去。

妖魔鬼怪的事，是指能做到訂單、搶單的技巧， 難道還需要解釋嗎？這跟談制度公平性有什麼關係？ 這中間的邏輯我也是不太理解。