[心得] 為什麼他升遷我沒有？如何升遷經理職位

<前言>

很多人想要知道我怎麼從年薪 80 幾萬突然的躍升到年薪 150+ 的外商經理職位，我通
常都草草的帶過回答自己只是運氣好，其實沒有認真細想為什麼。直到最近再回顧自己
的哪些行動造就了轉折點，而試著記錄下來那些我覺得和別人做了不一樣的事情，才發
現好像有跡可循。如果你是本土企業的員工，那麼這些方法可能有點太激進，對你來說
不一定適用。如果你在外商打滾了一陣子，也剛好遇到了類似的瓶頸，那麼這篇文章可
能會對你有一些幫助。

<正文開始>

【Shape your customer’s behavior】

1) 瞭解使用者的路徑，跟著一起用產品看哪裡出問題，然後觀察一下使用者的行為。
2) 試著反推為什麼他們會有這樣的行為，為什麼他們不會按照我們設計的路徑行動。
3) 善用 80/20 法則，80% 的問題可能只來自於 20% 的痛點，你不用 100% 改善，專
注在那 20% 的痛點就好。

★實戰案例：改善自動化功能的使用率

a) 公司那時候推出了自動化回覆功能，設計好 SOP，寫成 code 三秒解決簡單客訴
b) 可是因為他們放在一個很不起眼的角落，所以使用者根本沒察覺到這個新功能
c) 我觀察使用者回報這個案件的流量是從哪邊進來，發現他們不選自動化是因為他們
根本沒有點擊到擺放自動化的位置，所以和工程部門配合把他移到顯眼的位置除此之外
，在移到了顯眼位置之後改了罐頭回覆，讓不知道該用該功能回報的客人未來也知道怎
麼點選到這個功能

在做了這些小改動後四個禮拜內那個自動化功能的流量變成 8 倍。不要只想著解決單
一客訴，而是想著如何重塑顧客的行為，你應該比他們更了解他們需要什麼而不是只聽
到顧客的抱怨。

※職場謬誤：請不要抱持著「我很高尚，我不需要做這種拍馬屁/ 搶功勞的行為。」

事實上，一個高階主管可能高達 70% 的時間在溝通（開會，email，閱讀報告）你如果
沒有辦法把貢獻搬上台面，然後以為低調默默付出總有一天會被人看見那真的是錯的離
譜！大膽的說出來你的貢獻，大膽的叫你的專案合作對象提到你的貢獻，你不講誰會知
道？我相信你老闆比你想要把這個專案拿出來說嘴，更何況你的老闆的老闆可能只從
email 或偶爾的報告瞭解你這個人。

【Manage your stakeholder wisely】

1) 熟悉你的數字，不只是背下來自己部門 KPI 怎麼定義而是你的 KPI 怎麼牽動其他
人的 KPI。然後學會用 SQL，不是因為你需要懂程式語言，而是這樣你才能知道什麼數
字有辦法轉換成行動。
2) 說對方的語言，讓對方知道你在乎他的成果。當營運在台上報告的時候試著問自己，我知道為什麼他們追蹤這個 KPI 嗎？我如果改我自己的顧客滿意度能幫助他們提升這個KPI 嗎？有共同語言，才能溝通。
3) 讓對方為自己的職務負責，找到對方的痛點。沒有人會拒絕你幫忙解決跨部門的問
題，但是絕對會反對你解決了自己部門的問題卻造成別人的困擾。如果對方不願意接受
你的方案，拿著他最在乎的 KPI 問他，你確定這是你的決定嗎？

★實戰案例：Global 要推出新功能，但是有些國家覺得沒必要

a) 試著聆聽反對的原因，可能是因為沒有預算，可能是因為沒有時間，可能是不想做。然後把這些原因歸檔，寫成實際的數字，缺少多少預算，時間不夠會持續多久，最重要
的是不做的後果可能會造成哪些損失。
b) 提供短期的方案，然後保留長期的備案。那時候不配合的國家說他們不在乎顧客滿
意度，短期他們想要先節省成本。所以我提出了短期三個月節省成本，之後三個月之後
我們回頭來配合執行這件事情來改善顧客滿意度。
c) 營造成功的氛圍，從小勝利開始證明成果。前面三個月我積極的幫忙其他三個國家
launch 功能然後完全放下不想推出的國家。三個月後大老闆看報表覺得不對勁，為什
麼北亞四個國家裡頭三個顧客滿意度扶搖直上卻只有其中一個國家落後。這時候才慢慢
的回來收割成果，說其實我們都安排好了，一是覺得該國家還沒準備好，二是因為該國
家是重點市場不想貿然的推出，不曉得 country lead 同不同意？

後來我們順利的推出該功能，而因為有了前面幾次測試的經驗我們避開了地雷區，所以
最後推出的國家反而做得比其他國家都好。不要只是一味的遵從你利害關係人關係說詞
，了解你在什麼時候在哪裡可以利用他們來創造雙贏。

※職場謬誤：請不要把話說滿

我看過太多騎虎難下的例子，一開始信誓旦旦可以做到，最後回頭來說需要幫忙。職場
上沒有永遠的贏家，也沒有永遠的敵人。你必須要知道對方的優點和弱點，有時候你得
學會扮豬吃老虎，躲在他們的鋒芒底下最後再適時的利用那些弱點來達成目的。更多時
候你得幫忙對方放大那些優點，然後拉攏共多盟友。那些鋒芒畢露的人通常不會走太遠
，只有非常少數的人是真的有那個本事扛得起那個光環，但是我相信那些機會不屬於我

【Fake it until you make it】

1) 善用 MECE，講重點。用不重複不遺漏的方式架構你的思考流程，從不遺漏開始發想
最後再整理成不重複。
2) 反饋是一份禮物，永遠永遠 open to feedback，然後把這些有效的反饋轉化成自己
的動能。
3) 熟能生巧，想要熟練面試別無他法，一直練習練習再練習。

★實戰案例：多次面試失敗後讓我學到的事

a) 申請內部財務策略部門職位的時候我沒有辦法簡單的分類哪些是固定成本，哪些是
浮動成本，我知道很多數字和專有名詞但是我沒有辦法整理出清楚的脈絡。我學會了
MECE 的重要性。
b) 主動詢問失敗的原因，我面試 Google 失敗的時候我知道我還沒辦法想出營運策略，我面試財務部門失敗的時候我知道我回答的很沒有自信，這些都是面試官提出非常好的
反饋幫助我修正我的表現，我不問就永遠不會知道。
c) 不斷的去測試自己的市場價值，我在拿下經理職位之前已經面試內外超過十個職缺
，有些拿下 offer 拒絕，有些直接慘敗。但是我知道有人願意開這個價碼，更重要的
是我知道我哪邊沒有準備好。

說起來很抽象，但是我在面試那麼多次得到最重要的反饋是「我面試的時候很沒有自信
，就算我知道那是對的答案。」很多時候用人主管會憑藉你的自信來判斷你準備好了沒
有，如果你自己都不相信自己準備好了而無法裝出那個樣子，那你又如何要求別人放心
把事情交給你呢？大膽一點就算假裝也沒關係，Fake it until you make it！

※職場謬誤：不要以為你看別人做，懂理論就會了，實際去試一次你就會知道多困難

（而且很多人爬上去後換了位子就換了腦袋，根本和第一線營運愈來愈脫節）。我一直
以為 Fermi exercise 就是那樣，實際面試的時候才知道自己預算抓的七零八落。另外
一個更極端的例子就是在各論壇 PO 文，我如果不提起筆寫文章（儘管一堆廢文），我
不會知道原來一個月瀏覽量可以做到多少，我不會知道 cost per click 多少錢，我不
會知道不同平台文化差那麼多。最可怕的是我和行銷部門沒有交集，我找不到他們的痛
點或是我能夠幫忙的地方，我只能別人叫我做什麼我就做什麼。

【Take full advantage of internal hire】

1) 和你的利害關係人溝通。先去了解你升遷後遇到的這些人在乎和想要的是什麼。
2) 根據那些對談設計你的願景和策略。有了上面那些想法，你可以從不同的角度看事情發想策略。
3) 策略不一定要完美，但是一定要符合邏輯。面試所提出的策略 99% 會在你拿下職位
後改變做法，重點不是執著在完美的策略，而是去證明為什麼你這樣想符合邏輯，想得
夠不夠深遠。

★實戰案例：先發制人，整合全面的資訊再去面試

a) 面試前我蒐集了每個國家的部門主管的意見，了解到最大的問題是每個國家的發展
成熟度不同
b) 上對下，他們非常期待有人可以幫忙整合 tooling 和 reporting，畢竟這種東西應
該要全球一致的
c) 下對上，他們非常希望自己的成功能被更上面的人看到，因為澳洲的成功說不定可
以輕易的複製到印度，更多表現的機會更好

那時候我只是一個 associate，其他國家的部門主管可能高我 2 到 3 個 level，我真
的超怕他們不理我。但是我如果不去做這件事情，我擔心會有別人去採取一樣的行動，
所以還是硬著頭皮去問對方整合意見。最後在拿下 regional role 以前我已經知道印
度、北亞和澳洲的部門主管在乎什麼，他們想要什麼，所以面試的時候就只是把這些人
的想法整合起來呈現。

※職場謬誤：請不要覺得不好意思，這不是我該過問的。

外面的競爭對手沒有在跟你客氣的。如果你都不想辦法佔盡地主優勢，以後你在商場上
遇到其他競爭對手時難不成還要溫良恭儉讓嗎？善用你的優勢去找遊戲規則的漏洞，聰
明一點而不是吃苦當吃補。我那時候抱著打破沙鍋問到底的精神問人資招募的規則（很
多他還不知道，最後 HRBP 來回答），skip level 的規則，如果現在內轉升一階短期
還能不能升遷，問到我都快可以當人資了。然後拜託不要期待你的主管可以給你這些答
案...你要為你自己職涯負責不是主管！

【你的價值在於能不能把想法轉變成行動然後發揮影響力】

馬雲曾經說過：「晚上想想千條路，早上醒來走原路。」這句話給了我很大的啟發，因
為我曾經也很常在睡前描繪著自己的夢想，我想做這個也想做那個，但是隔天起床我又
回到日復一日的生活。但是我後來學會紀錄自己的想法，把想法轉變成行動進而發揮影
響力！謹記這三點把想法實現：

1）你沒看到不代表別人沒有這樣做，永遠打開天線保持學習學習再學習的心態。然後
總是問自己「為什麼」，為什麼別人這樣做，為什麼這樣不行，為什麼我沒有採取這個
決定，為什麼他可以升遷我不行。人是群聚動物，所以我們傾向於從眾，但是不代表你
不能反思多數人的想法而試著找出捷徑。

2）坐而言不如起而行，捲起袖子去做一次，把手伸進引擎弄髒也沒關係，你做過才會
知道營運/ 面試的痛點，然後利用這個痛點回去改善你自己工作/ 面試上的表現。有很
多空降主管就是怕捲起袖子做事或放不下身段，所以連正常的和一線人員溝通都沒辦法
做好。這邊大推版友提議的做法，隨時歸零，你可能在職場的路上很順遂不知不覺覺得
自己很厲害，但是其實沒有，放下一切你還有很多的不足。

3）不要害怕失敗，最糟糕的是你連試都沒試過就認定自己會失敗，然後又自我安慰說
其實應該也沒那麼難，下次升遷就會輪到我。套一句我的前主管說過的話「公司有三種
人，第一種，花錢做了改變有成效，好棒棒。第二種，花錢做了改變沒成效，但是學到
經驗。第三種，不花錢也不做改變，那你到底來幹嘛？等著被市場取代。」

真要說我覺得 associate 和經理職位最大的差別應該是 associate 只能把自己的事情
做好但是 經理職位除了把自己的事情做好以外還能去影響其他人讓別人也把事情做好。大家都可以把自己的事情做好，但是只有少數的一群人在做好自己的事情後還會想去幫
助別人做到更多，而這樣的少數人才值得公司投資更多資源在他們身上。

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