Re: [新聞] 央行前副總裁陳南光:房地產過熱導致貧富

※ 引述《jamo (hi)》之銘言：
: ※ 引述《ppp123 (3p哥)》之銘言：
: : 現在白手起家做實業的都傻子 店租成本高 員工成本高也不好請人 裝潢成本高 設備成本高
: 現在創業很難的原因很多
: 我比較簡單的講一下好了
: 做實業主要分兩種
: 一是內需二是外銷
: 外銷這個比較簡單
: 因為過去二十年強調自由貿易,全球供應鏈,都是拚最優機會成本,所以只要弄清楚台灣人的競爭優勢就知道了
: 我的認知台灣人的競爭優勢就是便宜,高效的人力資本! 有點像廉價版的日本~這也是過往台灣很多外銷產品的口碑,例如紡織,工具機,LED等
: 但是在大陸崛起,跟日本走弱之後,低端的拚不過大陸,中端拚不過日本,兩邊一夾,台灣的傳產出口基本上就是躺在地上喘,不要萎縮就阿彌陀佛了更不用說要成長!
: 再講到內需部分
: 台灣的幾家大公司已經逐漸統一內需市場,這邊特別點名的就是統一!
: 便利商店的崛起,搶了以很多創業族群的飯碗,柑仔店,便當店,咖啡店等等,可以說便利商店越便利,消失的小店老闆就越多!
: 其他的東西也是如此,中端餐飲逐漸都是以品牌企業主導,你看光王品一家,就發展了多少品項的餐飲店?
: 但這東西沒有甚麼不好,因為連鎖店的品質的確遠勝個人小店,給消費者體驗跟福利都更高!
: 內外兩邊一擠壓,台灣的中小企業基本上大多涼菜

同意，內需產業的大財團壟斷會造成中間到中下中小型企業被競爭，最後消失殆盡

所以中小型內需消費型企業必須走出破壞式創新來拚，風險偏高，但潛在報酬也高

我除了合夥做商業不動產私募，個人副業就是投消費型品牌 (餐飲/飯店為大宗)

其實內需實業M型化，這批創投部位報酬蠻接近敘述，以下舉例，不寫名子防肉搜

1.某台北市Fine Dinning - 普通特別股

第一年拿米其林一星目前第二年繼續保持

第一年發了股息約初始投入金額的25%回來，這樣推估四年回本潛在年化約18%左右

當初策略看了5-8個台北市老店面 ，需求空間總計100坪，最後找到一個

中山區知名飯店旁邊的老商辦一樓和地下室，這個地點是我和總經理市場分析篩選後決定

1.a)老商辦租金便宜:反之進飯店或商場會被抽成 (包底抽成取其高，營抽業額10~12%以上

1.b)人流: Fine Dinning 高大上不需要街邊人流，靠得是同溫層口碑與社群媒體渲染

1.c)定位: 高端價格+相較中低端的食材成本+中上級的薪資水平+相較便宜固定租金

=較同業優的淨利。

這段我講一下，食材我們不會進最貴什麼鵝肝和牛，選的是平易近人的海鮮和

創新的料理手法與前場優質服務(目前應該是台北市最頂的前場服務)

但進中低端相較便宜的食材關鍵是什麼，進貨後儲藏的管理，很多高端餐廳後場你去看

根本食材管理慘不忍睹，所以進好食材變難吃，進普通食材更難吃，直接影響口碑。

這案地下室約50坪的食材儲藏的後場空間就是主廚的know-how 。

這個案是全壘打，潛在4年IRR18%很舒服，但其中風險也高，台北米其林高端相當競爭

有錢人投入的手骨一個比一個粗(中租老闆/大直忠泰老闆/信義區貴婦百貨老闆都開一間)

論手骨我們不會比他們粗，更不用說他們不動產還是自己的，這個案例可以視為餐飲M型化

的98%~99% PR值去競爭其他同業的破壞式創新。

2. 某國內上櫃燒肉集團- 創投股權

時運不濟，這個案目前可以說苦苦掙扎，目前約-30% 帳上未實現損失

此集團是少數台灣可以拿到便宜B2B和牛與有效利用和牛精修後部位的集團

有賴於其原始股東就是日本最大的和牛商社集團之一，進貨的一頭一頭和牛

加上早期投資在楊梅的精修肉工廠，可以說全台灣平均進貨成本最便的和牛

有這個優勢下，集團又是以燒肉起家，使用和牛部位接近80~90%，利用率比同業高

，餐飲方面目前已經是成熟的高端/中端/大眾的品牌作為支撐，但

2.a) 五到六年前大量在中國展店的投資，這三年關店提列資產減損嚴重影響到盈餘

2.b) 同業燒肉中端/大眾在地品牌如雨春筍開始競爭，擠壓中端和大眾品牌營收

2.c) 在2.b影響下，選擇多開高端品牌，雖然目前多數營收來自於高端品牌，資本

支出(裝潢/廚房設備/商場較昂貴的店租與管理費等等)也水漲船高，資本支出成長時永

遠與風險和報酬並存。

這案商業模式是對的，利用採購和牛的高難度門檻(我視為企業戶護城河)

去競爭台灣在地燒肉餐飲，但隨著規模集團化以及投資失誤(也不能怪決策者，

2018-2019當下時空背景不進軍中國，非常可惜，一樣的決策也會再做一次)

現階段也進入調整與重新定位期間

這案我還是會持有股權，畢竟有規模集團化，垂直化的餐飲集團優勢

新進後進者進入門檻太高，吃燒肉的消費族群也不至於一夕間被改變。

此案可視為M型化，中大型餐飲集團苦苦掙扎的案例，另外近年的薪資成長/店租/水電

的成長也對於淨利有所壓迫。

3. 國內中高價位國際酒店品牌- 創投股權

這個蠻有意思的，完完全全的破壞式創新，從0到1的商業模式

合夥人因為有不動產私募基金過去經歷管理十棟以上國際飯店的經驗，跳下來自己

搞一個本土新創加盟國際酒店集團的品牌，深知旅館業的痛點以及潛在市場

對我來講風險略高，報酬上最難預測的案件，但我還是投入一點點在裡面參與

目前台北和新竹各兩個點，未來會往台灣其他城市和日本市場前進

旅館業可以說比餐飲業還要對大環境通膨外部因素影響更廣更深，成本更難控制

3.a 房租-此案因為我們是商業不動產專業，的確談到相對低的租金，這我們know-how

而且我們後勤情蒐小組台灣跑透透至少看過20項大型物業，在商業模型精算推估以及市

場調查與定位篩選下來的最後地點，台北和新竹都是承租的，未來走輕資產租賃。

3.b 薪資成長與基層勞動力不足 這我就不贅述，前面那篇小明房務員可略窺一二

3.c 水電雙漲，這有打到 尤其高壓電力用戶或工業用電等等加上承租的物業也不是什麼

省電綠建築新大樓，其實每個月電費單來蠻驚人的

3.d 自營餐飲部門的掙扎- 以往飯店都需要為了早餐和In Room Dinning要自行經營

至少一個餐廳去供應餐點，這部份我們痛定思痛，開始與國內餐飲集團合作異業結盟

我們當二房東出租給他們經營餐廳或咖啡，我們收租金並購買早餐給房客

這樣一來 我不用負擔一個餐飲部門的所有成本，而是收租金與付早餐錢，對我來講

省去經營一個餐飲部門的管理人事成本與時間精力。

3.e 因為3.b基層勞動力的不足，我們採購自動check-in 系統去節省人力同時加速

房間 check-in 流程，效果顯著而且使用越久成本攤提下來越少，跟每個月付薪水

給人類和成長的獎金比起來，為反比相關，

未來會引進機器人，房間送UBER EAT 和餐點，夜間巡邏等等替代人力的功能

包床清潔的機器人目前科技尚未進步，至少要接近人類的上半身動作精細度才有可能

綜觀，此案是風險最高但報酬upside 也會是最高的，台北受惠於年末活動球賽多演唱會多

商業活動與聚會多，新竹受惠於台GG和周遭竹科工程師長期long stay ，兩邊都創下開業

以來最好的業績，未來謹慎拓點應可以準備IPO，如成功本益比20倍IPO潛

在報酬7-8年約年化15%左右，但也有可能失敗苦苦經營。

以上三個實業創投案例分享一下，多半都是大家看的到摸得到的消費實業

有其他部位是比較抽象的，例如其中一個VC有參與達發6526 (聯發科小金雞)的

初始投資，不過那個就更撲朔迷要打一大篇我懶，就這樣

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